计划驱动的开发得名于试图一开始就想明白、事先规划和考虑用户可能需要的最终产品中的所有特性并敲定这些特性的最佳构建方式。它的思路是：计划制定得越好，对产品的理解就越好，执行也就越好。计划驱动过程常称为“顺序过程”，因为每个实际工作者按照顺序依次执行，在完整的需求分析之后是完整的设计、编码∕构建，然后是测试。 对于明确定义、可预测且不可能发生任何重大变更的问题，计划驱动开发方式是很适用的。可问题是，大多数产品开发工作根本就不可预测，刚开始的时候尤其如此。因此，虽然计划驱动过程让人感觉有条理、可以解释清楚、可以度量，但这种印象会产生一种错误的安全感。毕竟，产品开发很少是按照计划进行的。 对很多人来说，计划驱动的顺序过程是合情合理的：首先是理解问题，然后设计、编码、测试、部署，全都按照明确制定的计划执行。他们相信传统开发过程是可行的。如果使用计划驱动的方法没有效果，大多数人都会觉得一定是我们自己做错了事。即使计划驱动的过程反复产生令人失望的结果，但很多组织仍然还在沿用，傻乎乎地相信只要能够做得更好一些，结果就会有所改善。然而，问题并不在于执行。问题在于计划驱动方法所奉行的理念根本无法适应大多数产品开发工作所固有的不确定性。 另一方面，Scrum则奉行另一套不同的理念，该理念很好地处理了因不确定性程度高而很难做出宏观预测这个问题。本章所描述的敏捷原则来源较多，包括敏捷宣言（Beck et. all，2001）、精益产品开发（Reinertsten 2009b；Maryand Tom Poppendieck，2003）和“Scrum指南”（Schwaber and Sutherland, 2011） 敏捷原则可以分为如下几类： 我们先讨论产品开发固有的可变性和不确定性的相关原则。再讨论如何平衡预测和适时调整之间的关系。然后着重讨论认知原则和未完工产品的管理原则。本章结束时再重点介绍进度和性能的相关原则。 ​

每日站会是Scrum中非常重要的检视与调整活动。因此在很多非Scrum的方法中也常常引入每日站会实践，不过如何进行一个好的每日站会也不是那么容易的。下面列出一些常见错误与误区，希望各位朋友引以为戒： ScrumMaster每天提醒大家开会。每日站会应该是每个人的习惯，融入到每天的工作当中。 每日站会成为向ScrumMaster的状态汇报会。要记住每日站会来自于团队，服务于团队。 不准时开始。 总是有人迟到或干脆不参加。 ScrumMaster挨个人问3个问题，每人汇报个人的状况。 会议总是很长时间（超过15分钟，甚至是30分钟）。 团队成员之间不信任。 害怕有冲突。 总有人不是很负责。 每日站会变成一个很无聊的会议。 不是每天都开每日站会。 团队没有认识到每日站会的价值。 开会不聚焦，总有一些八卦或小道消息。 ScrumMaster或产品负责人在指导团队该做什么。 团队成员没有准备好开每日站会，开会时现想那3个问题。 每日站会的时候去解决问题。 团队成员不清楚其他人在说什么。 一个人总是不断地在插话，干扰其他人。 有人每日站会上打电话（或接电话） 每日站会时，都对着ScrumMaster说话。（貌似一个状态汇报会） 团队成员对于自己做过的事情模棱两可，其他人也不清楚他在做什么。 每日站会时，非团队成员来干扰开会。 朋友们，在每日站会时，你还有碰到哪些问题呢？欢迎来信交流。

在胡莱游戏的管理3.0工作坊那可真是人山人海，红旗飘扬。那么说到这里得先感谢一下这次的场地赞助方——胡莱游戏。 接下来呢，还要感谢王宇和申健给大家带来的工作坊，两位来自天津敏捷社区的朋友。下面开始回顾内容： 首先是开场（破冰）。破冰比较独特，首先是介绍了团队的最佳规模（大小），以及为什么是这个数字（5）。然后让大家自组织成5人的团队（设定了一个规则，根据多样性得分）。 接下来介绍为什么是管理3.0.在《管理3.0》书的前言中，作者提到管理1.0是层次体系（如科学管理等），管理2.0是流行（如平衡计分卡、六西格玛、约束理论等），管理3.0是复杂性（如领导而非管理）。在PPT中，Jurgen做了一个形象的比喻，管理1.0就像一部机器，管理2.0就像一场运动，管理3.0就像是社区。其实管理1.0 2.0 3.0是一个演进蜕变的过程，是适应那个时代的合适的管理产物。王宇还提到管理貌似可以分为两大派：彼得德鲁克（感性派）和戴明（理性派）。 继续敏捷管理之前，需要简单梳理一下敏捷那点事儿。比如Scrum的核心是什么（推荐阅读《Scrum精髓》、看板的核心是什么、什么是精益创业以及什么是传递幸福。（这里有个不错的游戏，让大家感受每种方法的规则和原则，确定性和不确定性之间的关系）Jurgen还多次引用VersionOne公司关于敏捷的调查（这个调查我也会多次引用）。 介绍完管理和敏捷之后，就进入正题（管理3.0），即敏捷管理。在管理3.0中，Jurgen把管理分为6个不同的视角（赋能团队、激励员工、调和约束、培养能力、壮大组织结构和全面改进），这6个视角也是管理3.0的核心。作者通过理论加实践的方式解答了在敏捷的环境下如何进行管理。 在复杂性思考的内容中，有介绍到结构和行为模型（这是Jurgen独创的，参考了多个复杂性模型得出的，如Cynefin，认同度和确定性矩阵模型等）。 然后从8个方面解读了复杂性思考这个复杂的问题。 激励员工方面，介绍了一个十大内驱力因素的游戏。可以帮助管理者快速找到员工的内驱力是什么，以便于很好的激励员工。另外一个游戏是通过不同的场景（行为）去探索某员工的特质，模拟现实生活中如何去和员工交流以获取信息。 赋能团队主要介绍了7个不同的授权级别。依次为：告知、贩卖、咨询、商定、建议、征询和委托。这里使用一个委托扑克的工具，让学员很好的体会针对不同的事情采取不同的授权级别。 简单回忆到这里，管理3.0是复杂的，应用更是复杂的。使用作者的一句话“所有模型都不对，但有些有用”。大家在学习一个新模型的时候要用判断性思维，选取其中的精华或本质。

上篇总结了大会第一天的内容，接下来总结一下大会第二天的内容。 主题演讲：经济合理的Scrum （下载地址） Ken Rubin的主题演讲，我跟的时间最长，并且PPT是我来负责翻译的（非常感谢徐毅帮忙校对）。开篇Ken用一个自己和儿子在餐馆的对话引出价值的思考，从而引出主题演讲的大纲（经济合理的Scrum），即如何用Scrum产生更好的经济价值。演讲中主要意思是说虽然很多组织在采用Scrum，但他们并不成功，因为没有很好的理解敏捷核心原则。那么敏捷的核心原则是什么？PPT第11页提到，敏捷的核心原则为：可变性和不确定性、预测和适应、经证实的认知、在制品（WIP）、进度和执行（注1：在《Scrum精髓》第三章敏捷原则中详细介绍了以上的原则）（注2：Ken结合敏捷的12条原则和Reinertsen的产品开发流的原则，重新梳理了敏捷原则）。 Ken在提完这些敏捷核心原则后，也紧跟潮流提到了反脆弱以及反脆弱就是敏捷的好处。（即组织采用敏捷之后可以从混乱当中受益） 这个演讲分为三大部分： 开发过程中忽视或误用敏捷核心原则 未能在价值链从头到尾运用敏捷原则 未能以经济合理的方式组织团队（由于时间安排，这一条未提及） 写到这里，我想起来在Jim Highsmith的《敏捷项目管理》中提到敏捷项目管理的铁三角中，价值是一个核心的维度，即Scrum是以价值为核心的。在产品开发中，我们需要时刻记得初心是什么。 开发过程中忽视或误用敏捷核心原则： 变化发生时，业务人员和技术人员对于变化的不同理解（误解），经济合理的变化是如何管理的（如何做）。 对于及时制（JIT）的误解，如何更好的使用JIT方式。 识别库存浪费，在产品开发中，库存在物理上和财务上都不可见。这个时候如何管理库存。 关注闲置工作而不是闲置人员。经济合理的规划。 未能在价值链从头到尾运用敏捷核心原则： 下游系统不搭配 内部管理不搭配（小插曲：在翻译这页PPT时，我有观察到左下角小松鼠的图片。问过Ken之后果断添加上“吃着碗里的，惦记着锅里的”-笑点啊） 销售不搭配 组合计划不搭配 合作伙伴不搭配 未能看到全局 最后的总结也超棒： 执行所有的Scrum实践和证实过的方法，不能保证成功（必要但不充分）。要想成功，运用Scrum需要基于敏捷核心原则，以及采纳允许合理折衷的经济框架。 《Scrum精髓》我要购买

每年的ScrumGathering大会都听不了几个演讲，今年略有一些改善，认认真真地听了几个，而且还非常非常不错的演讲。我也愿意分享给各位未能参会的朋友。 工作坊：Agile1001敏捷开发项目实战训练营 这个工作坊是我和王立杰一起完成的，一共分为2大部分。第一部分是用户故事编写工作坊，第二部分是用影响地图的方式组织需求。当初设计的时候是从滕振宇CSM课程那里“偷”的做法，先挖坑，再填坑。那么我们的第一部分就是先挖坑，看看大家的用户故事都是怎么写的，多少都会有一些错误的做法，甚至有的人写完了，就不记得自己为什么写这些故事。第二部分就是来解决这个问题，影响地图可以让我们时刻记住目标是什么，（即我们的方向）同时也不会忘记我们是在为什么用户角色完成什么影响。具体的内容可以参考PPT下载地址。 讲师培训：如何准备一个精彩的培训 美女培训师刘颖丹给我们带来了一场非常精彩的培训，主要内容为如何准备一场精彩的培训。开篇先抛出一个模型ADDIE（来自美国培训师协会的），分别是Analysis，Design，Develop，Implement，Evaluate。准备一场培训是ADDI这样一个循环，而Evaluate和每个环节都有交叉。 开场破冰也是蛮有意思的，首先是分成4个组，每个组讨论关于ADDI的五个小窍门或技巧。然后使用外交大使的形式重新分组进行思想碰撞。最后每组分享从其他组“偷学”的内容。 接下来，对培训学员进行分类研究（来自九型人格分析），把学员分为三类：脑型（思考派），心型（感觉派）和腹型（行动派）。针对不同类型的学员，可以安排不同的培训活动和内容。 后面通过一个对比的视频，大家总结如何搭建一个好的培训。以及在总结过程中使用了4F和4R的回顾方法，相比ORID这两个方法更易上手和使用。并且现场让大家有2次的练习机会。

我们都知道软件开发有风险。我们在用不确定的一套需求并在非常紧密的时间表内创造着新事物。在这之上，我们还不得不担忧未知的依赖性、突发的市场变化以及人员的轮换！We all know that software development is risky. We’re creating something new, with an uncertain set of requirements, in an often-tight timeframe. On top of that, we have to worry about unknown dependencies, sudden market changes, and personnel shifts! 那么这也难怪许多人相信没有某种方式的风险管理策略，他们闪亮的新项目，还有声誉，很快就会受害。这就是困惑点。如Scrum和看板的敏捷框架根本没有显式地提到风险——因此敏捷组织应该在敏捷框架之上实施一套正式的风险管理流程吗？回答是以前，考虑一下。It’s no wonder then that many believe that without some sort of risk management strategy, their bright and shiny new project will tarnish quickly, along with their reputation. And this is where the confusion sets in.

编辑推荐: 上市以来雄踞亚马逊敏捷类畅销书榜首,热评如潮 Scrum 精髓,一点就通, 一本就够 揭示同类书不告诉你的主题和秘笈 适用于大多数敏捷过程的实用指南 适合团队成员、经理和执行负责人阅读的知识读本 如果想用 Scrum 来开发足以引爆流行的产品和服务,本书就是你梦寐以求的 完全参考。作为业内领先的敏捷教练和培训师,Kenneth Rubin 用通俗易懂的语 言和丰富的实例与我们分享他十多年的实践经验,诠释 Scrum 的价值观、原则 和实践,描述一些灵活、可行的方法帮助我们用好 Scrum。 针对 Scrum 新手和达人,本书从团队、产品和产品组合这三个层面来介绍、 澄清和深化 Scrum 的相关原则和应用。Rubin 曾帮助数百个组织成功应用 Scrum, 积累了相当丰富的实践经验和表达能力。作为这些经验和能力的结晶,本书图文 并茂,通过通俗易懂的描述和两百多幅图对 Scrum 进行了阐述,这些图采用的 是一种全新的视觉图标语言,用于描述 Scrum 的角色、工件和活动。 本书可以帮助团队成员、经理和执行主管了解 Scrum 常识,掌握可以拿来即 用的通用词汇表,充分攫取 Scrum 的潜力,最终实现优秀团队能够做到持续、 稳健发展的目标。 内容简介: 短短几年时间,Scrum 跃升为敏捷首选方法,在全球各地得以普遍应用。针 对如何用好、用巧这个看似简单的框架,本书以通俗易懂的语言、条理清晰的脉 络阐述和提炼出 Scrum 的精髓。全书共 4 部分 23 章,阐述了七大核心概念:Scrum 框架,敏捷原则,冲刺,需求和用户故事,产品订单,估算与速率,技术债;五 大角色:产品负责人,ScrumMaster,开发团队,Scrum 团队结构,经理:Scrum 规划原则及四大规划活动:多层次规划、产品组合规划、产品规划和长期规划; 冲刺四大活动:规划、执行、评审和回顾。 本书取自作者十多年的实践经验,对员工个体和管理层都具有重要的指导和 参考意义,可以帮助企业导入 Scrum 方法实现敏捷转型,从而在动态的商业环 境中以积极的心态拥抱变化,做出优秀、卓越的产品,成就创业、守业、常青基业。 《Scrum精髓》试读样章下载

2014年5月11日下午在汽车之家敏捷1001公开课第六次分享内容为“影响地图实战工作坊”。非常感谢谢钊帮忙整理的会后记录回顾。不过对于影响地图（Impact Mapping）我还想再补充几点： 1. 影响地图的作用 影响地图，它可以很好得把战略目标（不论是公司级的或产品、项目级的）和工程师的日常工作有机结合起来。并且以可视化的方式呈现在所有人面前。这样一来，当有新任务涌现出来的时候，我们只需要对照影响地图，看看它是否满足某个角色对于目标的影响。如果不是的话，那么这个任务就需要以后处理或抛弃掉。 另外，影响地图也是战略和发布、迭代之间的良好润滑剂。它可以使团队更清楚地做正确的事情，而不是正确地做事。 还有，影响地图不适合用于维护项目，比较适合新产品的探索（不确定性较高的项目）。并且影响地图需要资深的技术人员和业务人员共同参与编制。 2. 如何编制影响地图 在这次工作坊中，大家在编制影响地图的时候碰到几个问题。整理如下：（也非常欢迎大家共同来交流） 影响地图中的影响（HOW）怎么写？ 首先我们要理解影响地图的结构：目标，角色，影响和功能。那么影响是什么？影响就是某个角色对于我们目标所产生的影响（可以是正向或负向的影响）。比如这几个问题可能会帮助你更好的理解影响。_角色的行为应该如何发生改变？某角色如何帮助我们实现目标？他们如何妨碍或阻止我们实现目标？_这些都是影响。同理，对于功能（WHAT），就是对于某个角色为目标所产生的影响，我们可以通过什么方法实现。 影响地图中的目标怎么确定？ 对于一个完整的影响地图，目标是至关重要的。那么一般情况下，如果目标不明确的话，我一般建议可以为了目标而单独准备半小时或更长的时间（视目标的复杂度而定）。对于目标的大小，可以是公司的战略级目标，也可以是某个产品或项目级别的目标。对于目标的规模，如果是互联网公司，建议可以设定3个月到6个月时间的目标。如果是传统行业，可以是6个月到12个月的目标。当然，这个只是一个参考，需要根据具体的情况而定。 3. 最后还要介绍一个非常重要的方法——帕累托法则。 帕累托法则，也是我们常说的二八定理。为什么介绍这个法则呢？这是因为我们在做事的时候不可能尽善尽美，做到十分完美。那么我们可能会需要花20%的精力来努力获得80%的结果，就可以了。最后那20%的结果，往往是不值得付出（投资）的。对应于影响地图中，也是一样的道理。我们要记住，影响地图是动态的，涌现的。这个地图不是说画好了，大家照着办。而是时刻提醒我们这是假设，需要去验证。一旦验证失败了，快速的转到其他假设。如果验证成功，那么基于此我们还需要深度验证并巩固我们的结果。 总之，影响地图是一个非常好的工具。它可以有效地链接目标与任务。推荐大家都看看这本书。

4月22日23日24日听了滕振宇的CSM课程，课上他提到一个词——知识的诅咒（The Curse of Knowledge），听上去蛮有趣的一个词汇。回来做做功课深入学习一下。 从互联网上查了几个解释之后，回想起10年前自己混BBS的一个场景。我经常在java板块上冒泡，所以常常会看到诸如“这个怎么编译不过啊？”，“我的HelloWorld怎么无法运行啊，提示错误为’ClassNotFound’”。好吧，错误都很明显了，就是类找不到，怎么还会在BBS上问？不过现在看来，当时的我就处于知识的诅咒当中。因为我已经掌握了一些java基础，所以知道这些错误是怎么回事并会很容易的干掉这些错误。那么我就不能理解怎么还会有人问这么笨的问题。 互联网上最多的例子是：当我把一首最熟悉的歌打拍子给对方听，本以为对方有50%的概率能猜出来（即使这首歌是世上只有妈妈好这么简单）。对方仍然满脸迷茫，根本猜不出来。实际猜出来的概率只有2.5%。这是因为敲的人心里已经有了答案，所以当敲的时候，他以为对方也知道答案。如果让刚才听的人换过来敲拍子的话，基本上是同样的结果。（上述例子来自《粘住》一书） 知识的诅咒可以用下面这个定律来说明——著名的科幻家阿瑟·克拉克有一句名言（也称为克拉克第一定律）： 如果一个有名望的老科学家告诉你某件事情是可能的，那么他很可能是对的。如果他告诉你某件事情是不可能的，那么他极有可能是错误的。 \====以下摘选自互联网==== 所谓成也萧何败萧何，“知识是一把双刃剑”这个道理在心理学领域其实并不新鲜，《Made To Stick》上 面就提到这样一个经典的实验：A心里想一首曲子，然后用打拍子的方式打出来，B听着A的拍子要去猜测A打的实际是哪个曲子。参与者选的是一些非常简单的曲 子，如“世上只有妈妈好”（此处根据中国国情稍加演绎）。这个实验的亮点在于，往往A认为“那么简单的曲子”怎么可能听不出来呢？而实际上B听了却就是猜 不出来。A对B能否猜中的概率估计，与B实际猜中的概率之间，有一个巨大的落差（A以为50%的人能猜出来，而实际上只有可怜的2.5%）。 原因？因为A心里本来就知道答案（曲子本来就是A定的），所以对于A来说这是“显然”的，但B只听到拍子，对B来说再简单的拍子也并不是“显然”的。关键在于，由于A心里明知答案，就无法去设想不知道答案的B听到那样的拍子时是什么感觉，也就无法真正准确地推测出B猜中的概率了。 实验者把这个现象称为“知识的诅咒”：由于知道某个知识，反而影响了判断。在以上的实验当中，如果A自己并不知道曲子，（曲子是实验者选的，拍子也是实验者打的），那么A就能够体会到B的感觉了。

在写完《示人以真》读书笔记后，又进行了深刻思考。 1. 以终为始 不管做什么事情，都要有目标，并能以终为始。就好比书中说到的不要担心失去生意，那么我们去谈生意的目标是什么。谈生意最终目的还是需要能够解决客户的问题，那么我们就要怀着一颗初心，始终抱着为客户解决问题的心态。在与客户谈生意的时候，时刻想着如何能真正为客户解决问题，让客户感受到你的诚意。打个比方，比如我的3年规划是一名专业培（咨）训（询）师，那么从现在起，就要把自己当做培训师，抓住一切机会进行练习。 2. 知之为知之，不知为不知 《论语》，知之为知之，不知为不知。在客户面前也要这样。如果自己不知道的事情，一定要勇于承认自己的不知。今天在Daniel的课程上，感触最大的就是。不知道不知道的，和知道不知道的区别。如果不知道不知道，那么从何下手？Google也没有目标啊。变革艺术家就是需要让不知道不知道变成知道不知道，把新鲜的思想概念带进组织，点燃大家的求知欲。 3. 真诚诚实 为人要真诚。人之初，性本善。身在江湖，要以真面目示人。