报名请点击链接 时间: 2016年8月4日 - 2016年8月5日 地点: 北京 价格：早鸟5600元，7月21日前有效；普通7000元 特别说明：京东员工、敏捷社区志愿者有特别折扣，详情联系讲师（邮件或微信） 以往学员是如何评价的 课程特色 在这次课程中，学员将从实际操作的层面上学习和掌握Scrum的运用技巧，学员将学会如何避免Scrum实施过程中的一些常见问题。Scrum很简单，但并非容易，讲师结合自己在企业内实施敏捷转型的实践经验和Scrum框架，通过案例与游戏介绍解释什么是Scrum以及为什么Scrum可以如此高效。课程中通过多个游戏，和穿插的实例、练习、讨论等让学员亲历Scrum的工作过程、领悟Scrum的内涵、掌握Scrum的精髓。你的工作方式的改变从这里开始。 内容全面、深入, 重在实际操作及运用囊括了大量项目论证过的经验 通过系列的练习和小组讨论，让学员在课后就能立即启动自己的Scrum 用Scrum的方式来讲Scrum框架 您将学到 什么样的项目更加适合于Scrum和敏捷开发 在Scrum和敏捷项目中如何控制风险 怎样组织产品Backlog，以及产品工作项的生命周期 如何能够保证您的项目有一个良好的开端 领导一个自组织的团队并不是一切都放手，如何能够激发团队自管理 您不仅收获一份Certified ScrumMaster证书，还将有： 1本Scrum实战培训手册 10+有启发的，对Scrum转型有帮助的视频 1份团队敏捷备忘录 Scrum联盟两年会员资格 PMI认可的14个PDU 培训大纲 Scrum的起源 Scrum概述 为什么用Scrum 敏捷宣言与原则 Scrum的价值 Scrum框架 Scrum角色及职责 产品负责人Product Owner Scrum Master 开发团队 Scrum活动 产品需求列表梳理Product backlog refinement Sprint计划会议 每日站会 Sprint审查会 Sprint回顾会 Scrum工件 Sprint Backlog 产品增量 产品需求列表Product backlog Scrum的误区 敏捷估算 Scrum实战演练 课程回顾总结 其他问题 可以给讲师写邮件（bobjiang@bobjiang.

从想法到实现，我一共花了2年2个月的时间，所以要给自己一些时间。2014年4月我想成为一名CST（Certified Scrum Trainer），2016年6月29日11点终于实现了。先给自己撒花~ 内容大纲 时间线 什么是CST 如何申请CST 基本要求 申请材料 认证流程 我的收获 时间线 2014年4月 - 有了申请CST的想法 2015年1月 - 提交申请材料 2015年4月 - TAC成员初次评审材料失败 2016年1月 - 再次提交申请材料 2016年3月 - TAC成员初次评审通过，通知面试 2016年4月 - 因为签证，错过奥兰多的面试 2016年6月29日 - 班加罗尔ScrumGathering，通过面试 什么是CST CST，即Certified Scrum Trainer，是Scrum联盟（https://www.scrumalliance.org）颁发的认证培训师。具体的认证路径如下图： 要成为一名CST，首先要拿到以下三个认证（CSPO、CSM、CSD）中的一个，然后需要申请成为CSP，有了CSP之后才能申请CST。 如何申请CST 如果英文好的同学，建议查看Scrum联盟网站关于CST申请的消息。 CST是我经历过最严格的一次认证经历，通过认证本身这个过程我自己也确实提高了很多。下面列出的要求是认证的最低要求，但绝对不是说你符合要求即可（如果只是达到最低要求，基本100%挂掉）。需要做的是按照这个要求制定自己的计划，一步一步往这个目标前进。 基本要求 对于Scrum概念、实践和原则有着深刻的知识和理解 持有有效的CSP认证 作为ScrumMaster、产品负责人、团队成员，拥有大量的在组织内实现Scrum的一手经验 和现有CST一起合作教过Scrum，或者独立教过Scrum（非认证），需要符合以下要求 最少教过100个学员 最少教过10个多天的ScrumMaster培训（多天指的是连续2天或以上） 如果想要培训CSPO课程，需要有CSPO认证 申请材料 具体申请材料要求，可以查看Scrum联盟网站。 申请人签名 Scrum经验文档（描述自己作为ScrumMaster、产品负责人、团队成员的Scrum经验）。CST希望是有一手Scrum经验的人，并且在该文档中要体现出自己的收获和学习是什么，以及对于Scrum的理解 个人声明。文档中描述为什么Scrum鼓舞你，并且是什么激励你把这个分享给其他人；另外还要清楚回答为什么你要成为CST 课程材料 如果材料不是英语，需要翻译成英语 培训材料可以是一起创建的，或者是公司创建的。为了更好的评估你的Scrum知识，请指出哪部分是你开发的，哪些属于你的。我们想要通过你的材料看到你的知识，你的故事。我们需要了解你知道什么（而不是你公司或你同事的共同知识） 材料可能包含ppt、讲义、手册、练习簿、学习指南、课程计划、课程大纲、课堂练习描述、小组练习、学习目标或者其他。（提示：尽可能的复现出你的课程实际情况） 提交的材料应该可以复现出课堂中学员的体验 Scrum联盟正在把学习目标向Scrum指南靠拢，因此提交的课程材料目标完全符合Scrum指南 如果材料中有非Scrum的元素，必须标识出来，这样评审可以准确评估你对于Scrum框架的理解 如果你采用“training from the back of the room”或者其他参与式培训方法，确保提供下述材料（至少提供两类）： 课堂的学习产出 课堂照片、白板照片 课件描述、大纲，以及课程计划 课堂练习或活动 小组讨论提示 游戏结果（反思） 如果想法不是原创的，确保指出来源。使用商标或版权材料时，给出明确的提示。 主要考察ScrumMaster课程材料。通过CSTs后也可以提交CSPO申请材料 课程材料映射：下载CSM课程学习目标（如果同时要教CSPO，也要填写CSPO课程学习目标），明确指出你的培训材料哪部分覆盖了哪一个学习目标 培训经验 申请人必须提供信息，可以说明至少10个多天ScrumMaster培训课程（最少100个学员参与）。培训课程可以是： 非认证ScrumMaster课程 和其他CST一起教的CSM课程。申请人应该交付至少50%的课程内容才能算1次。 多天培训课程指的是连续2天或以上的培训。 和CST共同培训指南： 以往的申请人说，共同培训是一段宝贵的师徒经验 共同培训理想的方式是，链接CST社区。如果通过邮件很难获得共同培训的机会，考虑参加全球ScrumGathering。尤其可以参加Gathering并且在教练诊所注册。 多名CST的推荐信非常关键。CST的推荐为申请人提供了关于Scrum知识和培训能力的反馈。 Scrum联盟不建议为共同培训的机会或推荐信付费。 如果你符合Scrum经验申请需求，也有自己的ScrumMaster课程材料，希望寻找CST社区的共同培训的机会，可以发信到 support@scrumalliance.

5月17日非常有幸和2位引导大师（来自澳大利亚的Tom和David）一起交流。从David那里我更进一步学习了焦点式对话ORID这个方法（参考资料：什么是ORID）。以前我也多次运用这个方法，也算小有心得，但是对于R(反应性问题)和I(诠释性)的问题，感觉总是问不好。而且有的时候干脆跳过反应性或诠释性问题。这次David给我一个很有力的说法： R反应性问题，就好像是最后决策背后的能量，是助推器，使我们更加有动力去产生最后的决策。 I诠释性问题，是主题与个人之间产生链接，以及可能是参与者之间产生链接。而这种链接可以为我们带来意想不到的收获。 如果你想和我交流ORID焦点式对话，欢迎扫一扫我的微信： 最后送大家一个小例子，用来解释为什么焦点式对话是很自然的。 在课堂上，David把胶带扔给明伟老师，以下为明伟老师的反应和解释： 明伟老师看到胶带飞过来了 （O，客观事实） 明伟老师很淡定，面带微笑（R，反应） 明伟老师评估了一下风险，根据自己的经验做了了如下判断（I，诠释） 明伟老师伸手接胶带（D，决策） David用了一个小小的例子，就解释了ORID是一个很自然的对话过程。非常棒的例子！

常常听到敏捷转型的团队提到，我们的一个迭代可以完成几个几个用户故事。那个故事怎么怎么样。那么什么是用户故事？用户故事就是软件需求吗？ 我们先来看一下什么是用户故事 什么是用户故事 用户故事指的是从用户的角度出发，来描述用户想要得到的功能。常见的格式为： 作为<某个用户>，我想要<功能>，以便于<实现某个价值> 用户故事需要采用日常用语或者用户听得懂的语言来描述，尤其注意避免使用晦涩的技术专用术语。 后来Ron Jefferies同学建议，好的用户故事符合3C原则：Card，Conversation，Confirmation；Jeff Patton同学，把这个3C继续扩充为5C（并总结为用户故事生命周期）：Card, Conversation, Confirmation, Construction, Consequence。 用户故事这个方法最开始的初衷是非常好的，希望技术人员（一般来说是研发人员）可以以用户的角度来思考问题。但在实际应用中，有些团队就会出现下面这样的例子： 作为一个系统的用户，我想要接口A，以便于和系统进行交互。 大家仔细体会，为什么这是一个反例？ 那么对于敏捷软件开发当中，需求是个什么东东，是不是都是用户故事呢？ 我的观点是，用户故事不是软件需求。 什么是软件需求 需求分析指的是在创建一个新的或改变一个系统或产品时，确定新系统的目的、范围、定义和功能时所要做的所有工作。（摘自wikipedia） 从上面的定义中可以看出，软件需求的定义更加广泛，而不仅仅是从用户的角度考虑用户所需要的功能。并且用户故事也只是展现功能的一种形式。 软件需求可能包含（但不限于）：功能（可以用用户故事展现）、原型、探索、技术改进、缺陷等。 功能的展现形式可以有（但不限于）：用户故事、用例、关键词短语. 因此，不要把用户故事当作是需求，需求有更大的定义和更多的展现形式。而用户故事是一个相对较小的概念。 用户故事不等于软件需求。 在敏捷当中是如何管理需求呢，请继续往下看。 敏捷需求是如何呈现与管理 对于敏捷转型的组织来讲，需求是首先要考虑的事情，这是团队的起点（输入点）。因此敏捷需求是很重要的一步，但这个在Scrum当中并未有很多的提及。 Scrum中有产品列表（Product Backlog）以及条目（Item）来管理需求，产品列表是如何产生的，条目何时是就绪的，何时是完成的。这些都需要在实践中不断摸索。 如何建立产品列表 用户故事地图是一个创建产品列表很好的方式。这是因为产品列表是一维的，排序的，这样很难找出相互有业务关联的条目。通过用户故事地图这种方式，可以很好的组织需求条目。如果你的组织需要这样的工作坊，也可以单独和我联系（jiangxb@gmail.com）。如下图： 如何把业务目标和需求条目进行关联 常常在平时的开发中，开发人员不清楚为什么要开发一个功能，或者是不了解背景，或者是不清楚业务目标。有一个非常有用的工具（影响地图）可以帮助团队。如果你的组织需要这样的工作坊，也可以单独和我联系（jiangxb@gmail.com）。例子如下图：

During teaching Scrum and coaching on Scrum, I summarized following working guide as a reference: Problem over Solution Note: The development team focus on how to build software, so normally development team focus on the solution. But the purpose for building software is to solve some specific problems, so we need to focus on the problem over focus on the solution. Because sometimes to solve problem we don’t need to build a feature, and we have an alternative solution.

本文是整理我的分享《Scrum精髓-之京东敏捷之旅》，这个演讲分别在敏捷之旅厦门、敏捷之旅福州、敏捷之旅天津以及光环国际敏捷组织转型大会上分享过。 这个分享主要包含2大部分： 案例分享 京东敏捷模型 案例分享主要讲了2个，一个是活动提报团队；另一个是途牛融合团队。 在活动提报团队中，团队没有关注功能场景，两次未能真正满足业务方的需求。后来团队进行敏捷转型，并且引入需求发起方到团队中，随时能搞响应需求变化并可以澄清需求以及验收。最终第三次较好的完成了业务方的需求。并且得到了业务方和老刘的高度认可。 第二个案例是途牛融合。前期采用用户故事地图进行版本规划，拆分成3个迭代。另外把所有接口和风险都列出来，每天更新。最后做到了60天完成两大上市公司的融合。并且8.18促销当天，总收入同期增长10倍！ 从在京东内部敏捷辅导的案例当中，我总结了如下的京东敏捷模型（当心：所有的模型都是错误的，但是有用的） 一个核心：以价值为核心 没有工具或实践的模型都是耍流氓！ 那么以价值为核心的实践就是产品待办列表（Product Backlog）。好的产品待办列表是ODDE的，参考我之前写的博客。 基本点1：透明 软件开发当中很多信息都是不透明的，而信任的基础又是透明。那么首当其中就是要把可以透明的信息都展示出来，这里我首推物理板子，如上图左边。如果是异地团队（不推荐搞异地团队），可以考虑使用电子板工具，如上图右边（京东自主研发的lessw）。 基本点2：迭代 迭代还有一层意思就是重复的做事情，那么重复做事情必须有一个限制。对于Scrum，这个限制就是时间盒。 基本点3：反馈 敏捷的核心不是快，而是反馈快，参考我的博客。针对反馈的实践，敏捷当中有很多的工具和实践。 每日站会 采用最多的是每日站会，每天团队凑在一起，回答3个问题。这里的关键点不是汇报工作，而是团队作为一个整体同步信息，为了达成迭代目标而努力。 评审会议，而不是演示会议，参看我之前的博客。 基本点4：教练 如果上面说的实践您还不会，或者在练习的过程中碰到问题怎么办，那么这个时候就需要有教练-即敏捷教练。不论是内部教练或者是外部教练，都对敏捷转型会有很大的帮助。 下面是这个模型的总结，希望京东敏捷模型对你也有所启发。

即兴的智慧 作者: Patricia Ryan Madson 出版社: 华中科技大学出版社 原作名: Improv Wisdom 译者: 七印部落 出版年: 2014-1-1 页数: 236 定价: 39.00元 装帧: 精装 丛书: 七印部落翻译系列 ISBN: 9787560994635 第一部分 书中提到下面一段话，对我很有触动。 “一本游泳手册哪怕写的再详尽，在你真正跳下水之前，也毫无用处。学游泳首先要把自己泡在水里。学习即兴表演也是同样的道理。我的目标是将你推离泳池边舒适的躺椅，领着你爬上那高高的跳台，鼓励你跳入清澈的池水。退一步讲，哪怕你面对的是一片难以穿越的泥泞沼泽，即兴表演也能帮助你。”  此时我想起来艾森豪威尔将军的一句话“Plan is nothing, planning is everything.” 僵死的计划是一文不值的，而随时调整的规划是很关键的。随时调整是说在计划没有执行之前就不断调整么？我的理解是，不是的。  随时调整必须有支撑，有基础的。而随时调整的基础就是来自对行动的反馈。如果没有行动，就不会有行动的反馈，那么随时调整就变成一个空喊的口号。举一个具体的例子，很多团队都想进行敏捷转型，但有一些团队总是喊着口号或制定一些计划，我们要敏捷转型。而实际上就是没有行动，那么对这些团队来说，他们是不会体验到敏捷的好处的。现实当中，说敏捷不适合我们，常常也是出自他们的嘴里。 本书中一共给出了13个练习。每个练习都有一些小提示，即如何很好的完成这个练习。具有很好的实操性。 第一个练习：说Yes！ 记得参加Ken Rubin的CSM培训课时就有一个同样的练习。用Yes, But… 和 Yes, And…分别接龙。最后来说一下感受。可以看出来，yes but的句子，说着说着就木有然后了，而yes and常常会有一些惊喜的发现。 这个练习有2个提示：1. 选择一个亲密的朋友，在一周之内无论他做什么事情，都肯定他的想法。从他的每句话中寻找积极的一面。坚持下去看看什么结果。2. 选择一天，对所有的事情都说Yes，放下自己的成见，然后看看结果。 我会尝试一下这2个提示的。 第二个练习：别准备。 这个练习中也有两个小提示：1. 度过没有计划的一天，忘掉每天的例行计划，尝试去冒险，忘掉你所有的计划，跟着自己的心去发掘真正想做的事情并马上付诸行动。2. 集中注意力。当你注意到大脑开始计划时，不妨做个改变，想象一下你要把接下来的事情向中情局汇报。用你全部的注意力在当下的事情上，而不是接下来要发生的事情上。 第三个练习：即刻行动 试试看：选择一种行动，可以让你通过这种行动快速进入状态。（这种行动可以是打扫桌子，阅读，静坐等）养成习惯。每天固定一个时间段完成这个仪式，贵在坚持。 试试看：即刻行动。想一下你生命中最重要的五个地点，选择其中一个，放下所有的事情，即刻朝这个地点出发。 试试看：改变日常活动的地点。比如周例会改在室外，或者茶馆，咖啡厅等。给小伙伴一个惊喜。尝试不同的地点，找到你喜欢的地方。 第二部分 第四个练习：马上动手 不论有什么想法，马上付诸行动，动手先做一点点。书中举了一个例子，有一个家庭主妇，属于完美主义者。家里被孩子弄得一团糟，玩具散落一地，很多家务没有做，未完成的购物清单等等。“不知道从哪儿入手？”作者收到这个家庭主妇的求助之后，马上就来到她家里。和她一边聊天，一边帮忙收拾厨房，20分钟就收拾好了。接着收拾客厅，卧室。最后屋子里焕然一新。这个练习主要是针对完美主义者，作为完美主义者，会害怕事情做不好而迟迟不动手。实际上我们可以先做已经很清楚的小事情。 在组织这次京品书香的时候，是受到一个朋友的想法鼓励而行动的。同时也要非常感谢各位小伙伴的支持！你现在脑子里有什么想法？记录下来开始行动吧。 第五个练习：尽力就好 有时候全力以赴做事，事情结果不见得完美。也就是说付出与收获不一定成正比。凡事尽力就好。要接受事物的不完美状态，可以用下面的忠告来释放压力： 勇于犯错 接受平凡 保持平常心 这个试试看非常好：选择平常且实用的礼物。比如给朋友或者心爱的人送礼物。考虑一下日常都会用到的东西吧。（比如枕头，碗，日历，杯子，笔，拖鞋，毯子，咖啡等等）平时记录下来日常实用的物品，有助于挑选一份好礼物。

知道这本书是我先看过这哥们（Steven Johnson）的TED视频（where good ideas come from）。很棒的视频，推荐大家有空可以去看看。本书的重点介绍了7种创新模式： 相邻可能 液态网络 缓慢的灵感 意外的收获 有益的错误 功能变异 开放式“堆叠”平台 我先来介绍前三个创新模式： 第一部分 相邻可能 书中举了一个例子，给我触动非常大。是说在19世纪，法国一位妇产科医生观察到每天医院都会有新生儿死去，尤其是那些早产的新生儿。这个问题困扰了她很久。一天下班后，她去医院旁边的公园散步，看到公园内有一个小鸡孵化器。突然她就冒出一个想法，针对于早产的新生儿是否也可以模仿小鸡孵化器，制作一个婴儿的专用设备。于是这位医生就找来公园负责小鸡孵化器的员工，并邀请他加入医院，最终在他们的合作下，开发出了第一款婴儿保温箱。 通过这个例子，给我一个启发。1. 针对工作中的难题或者问题，要随时都放在脑子里。2. 看到任何新鲜事物，都要想想看它是否能关联到现有的难题或问题上。 液态网络 第一次听到这个词，是在Daniel同学的演讲上。不过当时他的讲解貌似是说公司内的秘密网络，比如抽烟小聚会等。后来看这本书才真正理解什么是液态网络。书中举了一个很细致的例子，以水为例子。当水为液态的时候，是最有创新的动态和活力的，可以有很多种变形或者可能。可是如果为固态，即冰，就几乎是一成不变固定的，木有创新可言。而如果为气态，即水蒸气，则表现为混乱的，很难形成一定的规律。 那么对于企业创新也是同样的道理，在企业内部，信息的流动需要呈现一种液态的方式，可以以一种流畅稳定的方式流动。作为管理者是需要思考如何搭建一个有利于信息流动的环境的。 缓慢的灵感 缓慢的灵感书中用得例子较多，印象最深的一个是达尔文的进化论。就是说实际上在达尔文提出进化论之前很长一段时间内，他已经形成了类似的理论，只不过还没有完全成型。经过多次细小的证据佐证，以及不断的灵感刺激，最后才诞生了进化论。 针对这一点，我自己也略有体会。我在思考敏捷本质这个问题的时候，每次和别人聊天都能获得一些输入，也会结合我自己的想法进行震荡。多次碰撞融合之后，形成了我对于敏捷精髓的一套理解。那就是一个核心：以价值驱动为核心；四个基本点：透明、迭代、持续改进和教练。 第二部分 意外的收获 做梦 - 在梦中会有意想不到的收获，因此伟大的发明家在床头会放一个本子和笔。当梦中有发现的时候，迅速记录下来。 散步 - 每天固定散步1小时，散步的过程中放空自己。（冥想？） 收集 - 使用电子工具收集各种好想法，以及网络关于创新的文章。利用工具的打标签功能。 组织灵感的秘诀就是：建立能让灵感产生、传播、重组的信息网络。 有益的错误 伟大发明家犯下的错误，比普通人多得多。 如果没有错误，进化的脚步就会停滞不前，我们得到的只能是一系列完美的副本，没有任何变化。 功能变异 让完全不相关变成相关，从而可以引发相邻可能的思考。 城市的出现 咖啡馆模式，弱关系下的创意空间 苹果公司的壁垒模式 - iPod的研发过程。苹果公司将这种做法称为“并发”或“并行生产”。在产品开发周期内，所有团队（设计，制造，工程和销售）成员都会时不时聚在一起，集思广益，交换思想和解决方案，商讨最紧迫的问题。在一般情况下，这种交流是开放的，以接纳不同团队的观点。与传统的生产周期比，这个过程充满了争议，还会带来很多翻译难题，但却更为自由——精通不同学科的人可以进行更多的交流。 机会总是垂青于那些具备关联性思维的人 从一个领域转移到另外一个领域会迫使思维从新的角度思考，从而打破视野的盲点，或者从一门学科中借用一种工具来解决另一个学科的问题。 开放式“堆叠”平台 资源共享或者学术性的环境，可以通过大型、协作式的网络建立或改造创意。 托马斯杰斐逊谈创意本身的特质： 稳定的所有权是社会律法的一项馈赠，而且此项馈赠从社会发展的角度来说，算是晚了的。然而，有件事情倒是让人好奇，也就是说，倘若一个创意——某人的大脑瞬间的灵光一现，都可以被视为理所当然而且固定的财产，那么会出现什么样的情况呢？如果大自然所做的任何一件事比所有其他人的专属财产少一些影响，这种思考动力的行为可以称为一个创意，只要他远离别人，就是专属于他的；但此刻它被泄露了，迫使它成为了每一个人的财产，接受者无法不拥有它。它独特的特性也是这样，没有人拥有的更少，因为所有人都拥有全部。他从我这里接收到一个创意，同时并没有减少我所拥有的；就像他从我的蜡烛上点燃了他的蜡烛，接收到了光，并没有使我的蜡烛变暗。创意应该一个接一个地自由传遍世界，人类才能传播道德和教诲，才能有效地得到沟通，条件才能得到改善。它似乎一直是独特的，具有天然的仁慈。它像火一样照亮所有的地方，而没有减少一点亮度；它像空气一样移动，真实的存在着，无法约束，也不能占为己有。本质上，发明不能成为某人的财产。 杰斐逊指出，创意有偏向第四象限的自然倾向。创意的自然状态是流动、外溢、连接，是社会束缚了它们。