本文从超越预算来分析OKR（目标与关键成果），主要从三个角度来分析和质疑OKR（但并不是否定OKR）。相比国内一味的追捧OKR，这是一篇不可多得的文章。

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介绍

研究表明对目标做出承诺有助于提高员工绩效。更具体地说，研究显示设置具有挑战性的、具体的目标能进一步加强员工实现目标的参与度。谷歌常常使用“目标和关键结果”(OKRs)来制定令人鼓舞的目标并跟踪进展。

OKRs概述

• 目标是鼓舞人心的并且可能会让人感到有点不舒服
• 关键结果是可衡量的，易于用数字记分（谷歌使用0-1.0分的数值范围）
• OKRs是公开的，这样组织内的每个人都能看到别人在做什么
• OKRs分值的 “最佳点”是60% - 70%；如果一个人一直都能完全实现目标，那么他的OKRs就不够鼓舞人心，他需要考虑一个更大的目标
• 较低的分数应该被视为有助于改进下一个OKRs的数据
• OKRs不等于员工评估
• OKRs不是一个共享的待办事项清单

实践过程中，应用OKRs和其它目标制定技术有所不同，因为OKRs旨在制定令人鼓舞的目标。使用这种方式时，OKRs可以让团队专注于大赌注，完成比团队认为可能的更多的任务，即使他们没有完全达到既定的目标。OKRs帮助团队和个人走出他们的舒适圈，对工作优先排序，从成功和失败中学习。

学习（删减的）OKRs历史

正如英特尔前首席执行官Andy Grove（安迪格鲁夫）在他的书《高产出管理》(High Output Management)中所解释的那样，要想成功建立像OKRs这样的共享目标体系，需要回答两个问题：

• 我想去哪？这个答案提供了目标。
• 如果我要到那里（目标）的话，我该如何调整自己的节奏？这个答案提供了里程碑，或关键结果。

谷歌早期的投资者，现在的董事会成员John Doerr在英特尔时从Andy Grove那里了解了OKRs。Doerr说他加入英特尔时，公司正在从一家存储器公司向一家微处理器公司转型，Grove和管理团队需要一个方法帮助员工专注于一系列优先（重要的）事项，以便顺利转型。OKRs帮助他们沟通优先事项，保持对齐，并实现转变。

几十年后的2000年初，Doerr向谷歌的领导层介绍了OKRs，后者（谷歌的领导层）看到了它（OKRs）的价值，并在接下来的几个季度里开始进行尝试。现在，谷歌制定年度和季度的OKRs，并且在每季度召开全公司会议来分享OKRs以及对OKRs打分。

OKRs的应用远不止于硅谷，而是各种各样的组织都在应用。《财富》100强企业西尔斯控股公司向2万名员工推行了OKRs，看到其对销售业绩和个人业绩产生了积极影响。

OKRs和拉伸目标

谷歌经常会制定一些看似不可能的目标，有时称为“拉伸目标”。制定无法实现的目标是很棘手的，因为这可能被视为组建一个失败的团队。然而，这些目标往往能吸引最优秀的人才，创造最令人兴奋的工作环境。此外，当目标高远时，即使失败了目标也能带来实质性的进步。

关键是清楚地传达拉伸目标的本质以及什么是成功的门槛。谷歌喜欢制定OKRs的成功是达到70%的目标，而完全达到这些目标则被认为是非凡的表现。 这样的拉伸目标是实现长期卓越成就的基石，也是“登月计划”。

将OKRs引入你的组织

OKRs的一个重要部分是透明度。把OKRs引入到一个组织中时，弄清楚它们是什么，为什么会有用，以及将如何使用才会有帮助。研究表明当人们对他们的目标做出承诺时，绩效会更高，因此让所有人都参与进来是很重要的。

介绍OKRs的小贴士：

• 什么是OKRs？覆盖什么是OKRs以及它们是如何工作的基本知识。
• 为什么使用OKRs？回顾组织现在制定目标的方式，以及这种方式的限制和问题。
• OKRs如何工作？解释时间线，对每个人的期望，主要的里程碑，以及人们将如何负责。
• 仍对OKRs存疑？留出提问的时间，特别要强调要提出任何的疑问。

一致性。 一旦组织知道了它关注的是什么，如何衡量成功，个人就更容易将他的项目和组织目标关联在一起。

原则&优先级。 对公司里的任何一个人或团队来说，要对一个好的想法，一个有价值的项目或一个必要的改进说“不”是很难的。一旦所有人都对最重要的目标是什么达成一致，对不那么重要的目标说不就简单多了。说“不”不是一场政治或情感上的辩论，而是对整个组织已经做出的承诺的一种理性回应。

沟通。 OKRs应当在组织内部公开，这样每个员工都知道组织目标以及成功的度量标准。一次采访中，前谷歌人、前推特首席执行官Dick Constolo被问到“你从谷歌学到了什么并应用在推特上”时，他这么说： “我在谷歌看到的，确定也应用到推特上的是OKRs-目标和关键结果。OKRs是一种很好的方法，它可以帮助公司里的每个人了解什么是最重要的以及如何衡量什么是最重要的。从本质上讲，OKRs是一种很棒的沟通战略和衡量战略的好方法。这是我们使用OKRs的方法。公司成长的时候，最困难的事情就是沟通。沟通是非常困难的。OKRs是确保每个人都了解你将如何衡量成功和战略的好方法。”

制定目标和设定关键结果

制定目标时，谷歌经常从组织级OKRs开始，用3~5个目标和每个目标的三个关键结果来对齐优先级。成功的OKRs常常是由自上而下和自下而上的建议相结合，这让组织中的每个人都可以表达他们认为值得花时间去做的事情，以及怎样最好地安排他们的时间。

制定目标的小贴士：

• 只选3~5个目标–过多的目标会导致团队过度扩张（over-extended）和精力分散。
• 避免使用那些与追求新成就无关的表达，例如“继续招聘”，“保持市场地位”，“持续做X”
• 使用描绘终点和状态的表达，例如“攀登这座山”，“吃5个派”，“交付特性Y”。
• 使用有形的、客观的、明确的术语。对于观察者来说，目标是否已经实现应该是显而易见的。研究表明，更具体的目标可以带来更好的表现和更高的目标达成。

设定关键结果的小贴士：

• 每个目标确定三个关键结果。
• 关键结果表明可衡量的里程碑，如果实现，将直接推进目标的实现。
• 关键结果应该描述效果，而不是活动。如果关键结果包含“咨询”、“帮助”、“分析”、“参与”这样的词，那么是在描述活动。相反，要描述这些活动的效果，例如，“在3月7日发布客户服务满意度的水平”，而不是“评估客户服务满意度”。
• 可衡量的里程碑应该包括完成的依据，这些依据应该是可用的、可信的和易见的（discoverable）。

避免OKR书写错误

设定OKR，即制定明确的目标，和可衡量的、达成一致的结果，能推动团队取得好的成绩并且使组织专注于最重要的优先事项。写得不好的OKRs会产生混乱的策略，破坏内部指标，导致团队专注在维持现状。

在设定OKRs时，尽量避免以下陷阱:

• 错误沟通拉伸目标的OKRs–制定拉伸目标需要在目标的交付团队和其他对拉伸目标OKR的一部分工作有依赖的团队之间进行认真地沟通。如果你的项目依赖于其它团队的目标，确保你理解他们的目标制定哲学。如果他们正在使用拉伸目标，你应该期待他们能交付70%所制定的目标。
• 常态OKRs–OKRs通常是基于团队相信在不改变任何正在做的事情的即可实现来制定的，而不是基于团队或客户真正想要的。为了测试这一点，将团队当前的工作以及新请求的项目按照价值与所需的工作量进行堆栈排序。如果OKRs包含了最高投入工作外的任何东西，那么他们只是常态的OKRs。减少低优先级任务上的投入，重新分配资源到高优先级OKRs上。有些目标会一个又一个季度保持不变，如“确保客户满意度超过XX%”，如果这个目标总是优先级很高的话，也是可以的。但关键结果应当演变，以推动团队继续创新，变得更高效。
• 沙袋战术–那些不需要整个团队带宽就能实现所有OKRs的团队，可能是在囤积资源，而不是推进团队，或者两者都有。
• 低价值目标–OKRs应该承诺明确的业务价值，否则，没有理由花资源去做。“低价值目标”即使全部实现了，对组织也不会有太大的影响。问一下，OKR能否在合理的情况下，不提供直接组织利益而得到1.0的分数？如果是的话，重新定义OKR，把重点放在有形的利益上。
• 目标的关键结果不充分–如果一个既定目标的关键结果不能代表目标完全实现该目标所需要的全部结果，就可能出现OKR的意外缺失。这会导致延迟发现资源需求以及发现目标不能如期完成。

设定团队的OKRs

尽管方法很多，但首先致力于组织目标是有帮助的，这样团队和个人就可以为那些大的目标服务时制定自己的目标。这有助于创建整个组织的一致性。下一个决定是组织中有多少团队级别的OKRs工作–每个部门、单位（功能组织）或小组都需要OKRs吗？

对团队级别的目标而言，要认识到并不是每个组织级别的OKR需要反映在每个团队OKR中。一个团队的OKRs可能只关注一个组织级OKRs。但团队级OKRs会至少和一个组织级OKR之间有关联。

制定团队级OKRs的一种方法是让所有团队领导一起制定目标。在谷歌，团队领导有时会根据公司OKRs来列出下个季度的优先事项。创建优先事项时，关注组织OKRs是有帮助的，并且要检查：

内容来源：敏捷+社区线上直播007期，《OKR中的误区和痛点》分享实录

分享者：杨瑞（大叔杨）

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大家好，我叫杨瑞，也可以叫我大叔杨。我专注在敏捷转型咨询，也算是国内做敏捷教练比较久的。自己做过很多事，包括：研发管理、传统的CMMI、产品、创过业，折腾过好多杂七杂八的事。我是DevOps社区的核心发起人，全国很多敏捷社区的参与者，做过很多年RSG的分享嘉宾。 

最近一段时间OKR的话题特别热，从疫情开始的时候，我就开始做这个话题的撰写。用了一个多月的时间，形成了OKR的微课。这个课程叫做《敏捷圈必学的OKR》，我觉得敏捷圈的很多人应该去学学OKR，我用的这两年，在客户的落地过程中，确实体验到了它的甜头，包括今天下午还在跟客户沟通OKR和考核的事。

看到大家在使用的过程里面有很多问题，也有很多的疑虑。于是就打算做一个痛点和误区的分享，话题写的内容不多，也没有做太多的准备，都是现有的一些资料做了一些拼装组合。我觉得具体的很多问题大家可以在群里来讨论，因为白天的时间大部分在客户那边，有些时候能回复一些问题，有的时候可能看到问题也没法回复，所以我觉得晚上的时间可以慢慢跟大家聊。 

痛点和误区1：OKR和KPI

我们来看第一大痛点和误区，就是OKR和KPI。很多团队或者说90%以上的人在这里面都不会犯错。

1.1 OKR和KPI的关系

首先我们先给大家做两个普及，OKR到底是什么？

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您的OKR应该有多雄心勃勃？

雄心勃勃的目标是如此重要，以至于Google 众所周知的十件事直接提到了它们：

我们为自己设定了目标，我们知道我们还无法实现，因为我们知道，通过努力实现这些目标，我们可以超越预期。

雄心勃勃的目标也称为延伸的目标。但是延伸的目标到底是什么？

拉伸的类比

让我们考虑一下拉伸的特征：

• 当您伸展运动时，会感到不舒服，甚至有些痛苦。伸展运动会使您脱离舒适区；
• 伸展运动时可能会感到不舒服，但之后会使您感觉良好。
• 拉伸的整个想法是尝试到达一个您无法到达的地方。即使您知道自己无法达到目标，也必须继续努力。
• 定期拉伸后，您开始伸手可及的距离，如果您没有拉伸过的话。您可能仍然无法站立，但是现在您可以到达以前无法到达的地方。
• 尽管拉伸感觉不舒服，但您不应该拉紧肌肉。您不应试图伤害他人。您可以尝试当Jean Claude Van Damme，但要花点时间。

这如何适用于目标设定？

当您考虑这个类比时，您可以说延伸的目标就是以下目标：

• 带您离开舒适区；
• 让您追求您认为无法达到的目标（至少尚未达到）；
• 使您实现以前无法做到的事情；
• 应该很努力，但要不至于伤害（或使您失去动机）。

将延展目标视为很难实现的目标，以致团队重新思考工作方式，提出棘手的问题并避免了艰难的对话。延伸目标使团队想知道他们能走多远。

实际上，在一项长达35年的经验研究的荟萃研究中，设定目标理论的先驱Edwin Locke和Gary Latham发现了科学证据，表明"最高或最困难的目标产生了最高水平的努力和绩效。"

正如拉里-佩奇（Larry Page）在《Google工作原理》的前言中所写，让人们认为做大事很难，而大胆的目标则是关键：

[团队]倾向于认为事情是不可能的，而不是……弄清实际上是什么。这就是为什么我们投入大量精力在Google聘请独立思想家并设定重要目标的原因。

" 70％是新的100％"

里克-克劳（Rick Klau）展示OKR的视频观看次数超过450,000。克劳在其中提到：

目标是雄心勃勃的，应该感到有些不舒服。

OKR等级的"最佳点"是 0.6-0.7；如果某人始终获得1.0，那么他们的OKR不够雄心勃勃。如果您得到1，则说明您没有将其粉碎，而是在装沙袋。

克劳（Klau）的声明引起了一些质疑，即"如果接受的结果是70％，那么新的100是70吗？"。

仅当团队不努力时，才会发生此问题。将70％的目标作为目标就像只触摸您的腿而不试图伸直脚 - 即完全不伸展。延伸目标的整个想法是继续尝试达到100％，即使您知道大部分时间您都无法达到目标。

月球射击与屋顶射击 （类比）

克劳描述的OKR类型称为" 月球射击 “。实际上，还有第二种OKR，即"屋顶射击”。下表说明了这两种情况：

月球射击

• 伸展目标。
• 刚刚超出了可能的极限。
• 成功意味着达到60-70％。

屋顶射击

• 艰巨但可实现的目标。
• 成功意味着达到100％。

Moonshots（月球射击）是OKR的基础构建块，但是它们需要大量的组织成熟度。以我的经验，月光会引起一些问题：

• 他们可以激励团队

人们喜欢击败目标。只有实现60％的OKR才能使其中许多人失去动力，尤其是在一开始的时候。

• 缺乏问责制和承诺

某些人可能会误解Moonshot，从而创建了一种无需达到目标的文化：“嘿，没关系。这只是一个扩展目标”。

• 对齐问题

特别是在使用基于活动的"关键结果"时，月球射击可能会导致相互依赖的团队之间出现一致性问题。一个团队需要另一个团队的帮助，而第二个团队则无法完成任务。

这就是为什么存在屋顶射击的原因，并且Google内的几个团队通常使用屋顶射击。我喜欢的一种方法是根据OKR设置一个月球关键结果-其他方法都是屋顶射击。

我强烈建议您仅使用屋顶射击开始。 要培养注重结果的文化，首先要关注超越目标。之后，当文化变得更加成熟时，您可以演变为满头大笑，开始质疑组织可以走多远。

创建对齐

OKR首先是对齐工具。但是只有在团队之间通过结构化的对话来设置优先级和解决相互依赖性时，才会发生一致性。

孤立地创建OKR，而不与他人交谈是一个普遍的错误。通常，它会通过以下方式阻止团队实现其OKR：

• 设置不可行的OKR，因为它们不是必需的优先级；
• 由于第三方需要花费一定的时间来执行所需的操作，因此对OKR的定义过于乐观（另一方可能花费的时间太长，也可能启动得太晚而无法在季度内移动）。

为避免此错误，OKR使用三种不同的对齐机制：透明度，共享OKR和360º对齐。

透明度

OKR对所有公司级别都是可见的 - 每个人都可以访问其他人的OKR和当前结果。如果您拥有机密绝密的关键结果，则可以将其保密，但您的绝大多数OKR应该是公开的。

OKR的主要好处是什么？

OKR的主要好处是：

敏捷性： 较短的目标周期可以更快地进行调整并更好地适应变化，从而提高创新能力并减少风险和浪费。

协调和跨职能合作： 使用共享的OKR可以改善不同团队之间的协作，解决相互依赖性并统一竞争计划。

减少设定目标的时间： OKR的简便性使目标设定过程变得更快、更轻松，从而大大减少了设定目标所花费的时间和资源。

清晰的沟通： 透明度和简单性使团队能够了解组织的目标和优先事项以及每个人的贡献方式。

员工敬业度： 确定目标的OKR双向方法将员工与公司的目标联系起来，从而提高了敬业度。

自主权和责任心： 团队会收到明确的指示，可以自由选择如何实现其OKR。他们以自己的目标为己任，并以整个公司熟知的明确成功标准为己任。

重点和纪律： 减少的目标数量将重点放在组织上，并约束工作和计划​​。

更大胆的目标： 将OKR与薪酬脱钩，甚至部分使用拉伸目标，使团队能够设定更大胆，更具挑战性的目标。

战略OKR与战术OKR：嵌套节奏

一个普遍的误解是，OKR仅适用于季度周期，这是Google一直使用到2011年的模型。在担任Google首席执行官一职后，Larry Page决定采用年度和季度OKR。

我们只能猜测促使佩奇做出决定的原因，但是大多数公司最终发现，使用短期OKR可能会导致团队错过总体情况，只专注于三个月内可以完成的事情。

大多数成熟的OKR实施都知道，不同的目标会有不同的节奏，因为战术目标的变化往往比战略目标快得多。因此，正如我在本指南开头提到的那样，OKR通过采用嵌套模型将策略与策略脱钩：

• 具有公司高层，长期OKR的战略节奏，这不是一成不变的。组织应保持有关战略的持续对话，并在必要时审查公司的OKR。
• 团队具有短期OKR的战术节奏。
• 具有常规签到的跟踪节奏，可沿途跟踪结果。

如果您选择向董事会展示战略OKR，那就会让董事会感兴趣。

我在成功采用OKR时看到的一种模式是：

• 公司的年度战略性OKR（有时是非常大的部门和业务部门）。
• 每季度为各小组提供战术性OKR，并进行季度中期审查。
• 每周检查以跟踪结果。

一些组织还为公司设置了季度OKR，但一开始我不建议这样做。

选择您的OKR节奏

需要注意的是，组织可以根据自己的需要定制节奏。例如，Spotify的战略周期为六个月，而其团队则每六个星期确定一次OKR。这是一个有趣的故事，因为他们在尝试创建自己的方法后，又重新使用了OKR。

奇点大学（Singularity University）的创办执行董事Salim Ismail在他的《指数组织》一书中写道：

许多组织现在正在实施高频OKR，即个人或团队每周，每月或每季度的目标

大多数试图设置每月OKR的团队都将OKR用作待办事项列表。当团队使用OKR来衡量价值时，正如我们将在以下各节中看到的那样，每季度的节奏很有意义，因为您需要时间来制定计划，衡量其影响并进行迭代。

通常，节奏越短，OKR设置的开销就越小。节奏越长，业务不确定性就越低。

因此，要缩短周期，您必须确保拥有简化的流程来开发OKR，否则您将花费​​太多时间设定目标。

另一方面，如果您的业务面临不确定性或市场变化太快，那么较长的OKR周期将无济于事。

如果您是从OKR开始的，那么我建议您每季度使用一次战术节奏并进行季度中期审查。这将使您能够学习和适应模型。大多数组织都可以使用这种节奏。

从统一节奏开始

在硅谷，一些成熟的公司对于不同的职能有不同的节奏。例如，一些公司为销售团队设置年度OKR，而对工程和产品团队使用季度OKR。

我建议从每个人开始使用相同的节奏，因为这样可以减少复杂性。最好的方法是从一个更简单的模型开始逐步进行部署，然后根据您的学习逐步发展。

如果您想最终在组织内部设置不同的节奏，则应尝试最大程度地增加"同步机会"的数量。例如，让一个团队使用4个月的节奏，而公司的其余团队使用3个月的节奏，则意味着团队每年仅同步一次，这可能会严重影响一致性。

OKR不级联

在传统组织中，目标是级联的。看来这只是他们所做的事情。目标从顶部开始，然后逐渐下降。这是很常见的。和有缺陷的。

级联（或瀑布）的特征是什么？

这是一种自上而下的单向不可逆流，没有反馈循环，最终会冲向岩石。敏捷，创新的组织所不希望的一切。

级联模型是命令与控制思维定式的残余，其中决策仅从顶部向下流动。我们必须停止使用自上而下的类比。文字和图像功能强大，有助于塑造组织的文化。

尽管级联目标是对先前方法的一种改进，但它花费了太多时间。正如詹姆斯-哈维（James Harvey）写道：

[传统模型]是自上而下的方法，通常花费太长时间才能实现对齐。直接报告通常取决于上级主管目标的完成，然后才能开始建立自己的目标计划。

我见过一些全球性公司，其中设定目标的过程需要4到6个月。这不仅浪费了大量资源，而且使员工将近半年没有明确的目标。

一定有更好的方法。

双向目标设定

正如Google的前人事运营副总裁Laszlo Bock所说的那样，他在《工作规则》一书中写道：

关于目标，学术研究与您的直觉一致：拥有目标可以提高绩效。但是，花费时间来实现公司上下的目标却没有。这花费了太多时间，而且很难确保所有目标都齐备。我们有一种基于市场的方法，随着时间的推移，我们的目标会全部收敛，因为知道了顶级OKR，其他所有人的OKR都是可见的。完全脱节的团队脱颖而出，而涉及每个人的几项重大举措很容易直接管理。到目前为止，一切都很好！

这就是为什么我创建了Castro的OKR第一规则：

OKR永远不会级联。OKR是对齐的。

应该在并行过程中设置OKR，在该过程中，团队要定义自下而上和自上而下的OKR，这些OKR链接到组织目标并由经理确认。

团队可以从公司的OKR获得明确的指导，并了解他们如何为达到这些OKR做出贡献。

然后，每个团队为该季度定义一组战术OKR，这些战术OKR对战略OKR有所贡献，并且与它们基本保持一致。车队的OKR不必与公司的OKR保持100％一致，因为他们也可以选择包括本地OKR。

创建战术OKR

在创建战术OKR时，每个团队都必须回答两个问题：

典型的OKR系统周期

常见的OKR系统周期为：

1）在年初，公司定义了一组高级战略OKR，最好是在团队的帮助下。

重要的是要理解，没有团队的投入，高层管理人员就不应孤立地制定战略性OKR。Keith R. McFarland 在他的文章标题：您应该像构建软件一样构建战略吗？

由于组织中各个级别的人员都会进行日常折衷，从而影响公司的战略成功，因此需要设计流程来吸收组织各个方面的想法，而不仅仅是高层管理人员。

2）执行团队然后验证公司的OKR，并从团队中收集反馈。

3）团队使用上述双向方法开发战术OKR。

4）团队映射相互依存关系，并确保与其他团队和计划保持一致。

5）团队每周签到一次，以跟踪结果和行动。

6）对于使用季度OKR的公司，通常在中期OKR审查期间在季度的中途对OKR进行审查。

7）在周期结束时，您可以快速回顾一下/吸取教训并重新开始。

进行回顾的最简单方法是 开始-停止-继续 格式。在此模型中，要求每个团队成员标识团队应做的特定事情：开始做/停止做/继续做。

对上一个周期未实现的OKR进行重新评估，以便可以将它们包含在下一个季度中，如果不再需要，可以将其丢弃。

一些公司将目标视为公司和团队随时间推移而追求的"愿景"，因此目标可能会从一个季度过渡到下一个季度。例如，诸如"使我们的客户满意"之类的目标是公司可以在多个季度中使用的目标，在每个战术周期中创建新的关键结果。

甚至随着时间的推移，某些关键结果本身也可能是相同的，只是更改了目标。在我所见过的所有公司中，几乎所有季度都有收入和净促销值等指标。但是，每个团队将用来改善这些指标的价值驱动力会随着时间而变化。

为什么您应该将OKR和薪酬分开

OKR是一种管理工具，而不是员工评估工具。因此，OKR框架的基本组成部分是将OKR与薪酬和晋升分开。

正如英特尔的安迪-格鲁夫（Andy Grove）写道：

OKR不是作为绩效评估基础的法律文件，而应仅是用于确定个人表现如何的一项输入。

Google的Rick Klau写道：

OKR不是员工评估的代名词。OKR与公司的目标以及每个员工如何为这些目标做出贡献有关。绩效评估（完全是评估员工在给定期间的绩效）应独立于其OKR。

这与显示老化迹象的传统模型有很大不同。Willis Towers Watson进行的一项研究表明，绩效工具的典型薪酬既不能有效地提高个人绩效，也无法对其进行奖励：

• 北美只有20％的雇主表示，绩效工资有效地推动了组织中更高水平的个人绩效。
• 公司对短期激励给予低分。只有一半的人说短期激励措施可以有效地提高个人绩效，而更少的受访者（47％）说这些激励措施可以有效地根据个人绩效来区分薪酬。

两个奖金的故事

曾经有一个组织有两个员工在同一团队中：保罗和玛丽。

• 保罗很聪明，专注并取得了成果。但是他受到金钱奖励的驱使，并且一直试图找出如何赚更多的钱。
• 玛丽也很聪明，专心，但是她为自己的成就所驱动。她相信，如果她成功了，金钱将会随之而来。

该组织使用简化的奖金公式，将目标与奖励联系起来：

奖金=ƒ(已达成目标的百分比*薪水等级)

这意味着奖金的大小是员工薪资等级和员工实现目标的百分比的函数。 然后，发生了以下情况：

• 保罗实现了一个轻松目标的110％，在与经理进行了数轮谈判之后，他成功地实现了目标。
• 玛丽达到了一个雄心勃勃的目标的80％，远远超出了公司认为可能的范围。一个真正的伸展目标。

谁应该得到更高的奖金？当然是玛丽。

但是，谁最终得到了更大的奖金？保罗

这个故事是不正当动机的经典例子。实际上，我们的奖励制度是对不当行为的奖励。

我们都是保罗和玛丽

每个人里面都有一些保罗和玛丽。您的激励系统应该对现实生活中的真实人起作用。即使您的团队充满玛丽，为什么您会拥有一个激励您不想发生的事情的系统？

如果您要创建一种文化，以制定延伸目标为准则，则应考虑放弃针对奖金和晋升的基于公式（或紧密耦合）的模型。

有什么选择？

另一种选择是采用一种系统，其中将目标的实现输入到绩效评估过程中，其中定义了奖金和晋升。在此模型中，奖金和目标是松散耦合的。

绩效评估不仅考虑实现目标的百分比，而且还考虑目标本身：难度和对业务的影响。将其视为体操难度分数：执行更困难的例程可以获得更多分数。

“但是这太主观了”

关于此模型的常见抱怨之一是它是"主观的"，而基于公式的模型是"客观的"。

问题在于，在流程结束时使用公式并不能使其客观。人们认为这是客观的，因为他们所看到的只是一点数学：

• 世界各地的几家公司（至少有时）使用即期奖金或酌情性奖金来补偿或补充奖金政策。两者都是遵循主观规则的100％任意性；

• 根据谁拥有最好的谈判技巧来减少目标来计算奖金是"主观的"；

• 项目/资源分配是任意的。有时，组织需要有人来解决一个陷入困境的项目，这可能会在短期内损害他/她的奖金-通常由即期奖金来弥补。

与moonshots一样，我强烈建议您一开始不要采用这种模式。在组织中拥有稳定成熟的OKR功能之前，请勿更改您的薪酬模型。

那销售配额呢？

销售团队有所不同，因为结果更易于衡量。您可以将奖金附加到销售配额中，但是您应该避免使用任何奖励谈判减少配额的员工的模型。

常见的OKR错误

从最基本的错误开始，这些是我们在OKR实现中遇到的最常见的错误：

• 设置不可衡量的关键结果： 记住约翰-多尔的公式。每个关键结果必须是可测量的。
• 过多的OKR 或主要结果： OKR并不是您所做的所有事情的清单。它代表了您的首要任务。少即是多。
• 将任务包括为关键结果： 关键结果不是您要做的事情。这是您所做的成功的结果。
• 自上而下设置OKR： OKR不级联。相信您的团队，并帮助他们了解他们如何做出贡献。
• 在筒仓中创建OKR： 设置OKR时，团队必须互相交谈，否则将无法达成一致。
• " 一劳永逸"： 不要将您的OKR视为新年的决议。OKR必须成为您组织文化的一部分，并且必须定期进行跟踪。
• 在补偿公式中包括OKR： OKR不是员工评估工具。OKR是一种管理工具。
• 试图盲目复制Google：   采用OKR并非只有一种方法。即使在Google内部，不同的团队也以多种方式使用OKR。了解所涉及的原理，并使您的实施适应组织的需要。

你可能还想看：

什么是OKR？

OKR（目标和关键结果）是Google和其他公司使用的目标系统。这是一个简单的工具，围绕可衡量的目标进行调整和互动。

OKR：Google的目标设定方法

与传统的规划方法有何不同？ OKR经常设置，跟踪和重新评估-通常每季度一次。OKR是一个简单，快速的流程，可以吸引每个团队的观点和创造力。

在组织中建立一致性是OKR的主要好处之一。目的是确保每个人都以恒定的节奏朝着相同的方向前进，并具有明确的优先级。

OKR的最初概念来自英特尔，并传播到其他硅谷公司。Google在1999年采用了OKR。它支持Google从40名员工发展到如今的60,000多名员工。

除Google之外，其他公司也使用OKR，包括Spotify，Twitter，LinkedIn和Airbnb。

但是OKR系统不仅适用于数字公司。沃尔玛（Walmart），塔吉特（Target），《卫报》（Guardian），邓白氏（Dun and Bradstreet）以及荷兰银行（ING Bank）也正在使用OKR。

OKR的组成部分

约翰-杜尔是有史以来最成功的风险投资家之一。他的职业生涯始于英特尔，后来投资了Google和Amazon等公司。将Google引入OKR的Doerr提出了设定目标的公式：

杜尔的目标公式

我将按照____________的标准________。

一个适当的目标必须描述您将要实现的目标以及如何衡量其目标。这里的关键词是"按…衡量"，因为衡量是使目标成为目标的要素。没有它，您就没有目标，您所拥有的只是欲望。

Doerr公式是解释OKR结构的最佳方法：

我将根据（这套关键结果）进行（客观）评估。

因此，顾名思义，OKR具有两个组成部分：目标和关键结果：

目标是您想要实现的令人难忘的定性描述。目标应该简短，鼓舞人心且引人入胜。目标应该激励和挑战团队

关键结果是一组衡量您实现目标的进度的指标。对于每个目标，您应该有一组2到5个关键结果。不仅如此，没有人会记住他们。

所有关键结果必须是定量的和可衡量的。正如Google前副总裁玛丽莎-梅耶所说：

“如果没有数字，则不是关键结果。”

例子一

首先，我们需要一个目标。例如"创建令人敬畏的客户体验"。听起来不错，但是您怎么知道体验很棒呢？记住，没有度量就没有目标。

这就是为什么我们需要关键成果。我们如何衡量我们是否提供了出色的客户体验？净推荐得分（NPS）和回购率将是两个不错的选择。我们的客户对与我们打交道是否感觉很好，以至于他们会推荐我们并再次购买？

但是，仅测量NPS和重复购买会发送错误信息。它可能会鼓励我们不惜一切代价使客户满意。因此，我们可以包括诸如客户获取成本之类的对策。我们希望让我们的客户满意，同时控制成本。

完整的示例为：

目标： 创造出色的客户体验

主要结果：

• 将NPS得分从X提高到Y。
• 将回购率从X增加到Y。
• 将客户获取成本保持在Z以下。

例子二

现在考虑一个希望增加数字服务参与度的团队：

目标： 使我们的客户高兴

主要结果：

• 将收入流失（取消）从X％降低到Y％。
• 将NPS得分从X增加到Y。
• 将每个活跃用户的平均每周访问次数从X提高到Y。
• 将非付费（有机）流量从X增加到Y。
• 将参与度（填写完整个人资料的用户）从X提高到Y。

再次具有一系列关键结果有助于创建健康，可持续的OKR。我们希望增加每周访问量，但我们希望它是有机的，而不是通过扩大营销支出来实现。

关键结果至关重要。最重要的是，它们定义了"使我们的客户高兴"的含义。第二个团队或公司可以使用具有不同关键结果的相同目标。

OKR有什么独特之处？

没有一种使用OKR的方法，每个公司或团队都可以对其进行调整，以创建不同的版本。但是有一些核心概念：

敏捷目标

OKR不用敏捷的年度计划，而是采用了敏捷的方法。通过使用较短的目标周期，公司可以适应变化并做出响应。

简单

使用OKR很简单，而且OKR本身很容易理解。英特尔的原始模型每月设定目标，这需要轻量级的过程。

采用OKR的公司将设定目标的时间从几个月减少到几天。结果，他们将资源投入到实现目标而不是设定目标上。

透明度

OKR的主要目的是在组织中建立一致性。为此，OKR对所有公司级别都是公开的-每个人都可以访问其他人的OKR。CEO的OKR通常可以在Intranet上找到。

嵌套节奏

OKR理解策略和战术具有不同的自然节奏，因为后者的变化趋势往往更快。为了解决这个问题，OKR采用了不同的节奏：

• 具有公司高层，长期OKR的战略节奏（通常为年度）。
• 团队具有短期OKR的战术节奏（通常每季度一次）。
• OKR跟踪结果和计划的操作节奏（通常每周一次）。

双向目标设定

传统的自上而下的级联模型花费太多时间，并且没有增加价值。正如Google的前人事运营副总裁Laszlo Bock所说的那样，他在《工作规则》一书中写道：

有目标可以提高绩效。但是，花费时间来实现公司上下的目标却没有。这花费了太多时间，而且很难确保所有目标都齐备。"

这就是OKR不级联的原因。OKR使用基于市场的方法，该方法同时自下而上和自上而下。该公司设定每个团队用来起草其战术OKR的战略OKR。

战术性OKR应与其他团队的公司战略保持一致。在一个典型的公司中，约有60％的OKR是与管理者达成共识的，自下而上。

僵化的详细长期计划（根据消耗的预算跟踪进度）正在敏捷组织中迅速成为对过去的褪色怀旧记忆，这由预测和非静态路线图代替。定期在这些可视化文件前聚会，您将能够学习、共享并触发重要的对话，解决依赖性并邀请服务型领导的行为。使您的OKR和预测计划共存！

在这个博客中，我想给出带有可视化示例以及伴随的重复仪式。可视化和伴随的仪式可以共享进度，并确保持续解决和减轻障碍和依赖性。它还将预测变成对话（与被视为承诺的项目计划中捕获的固定估计相反）。

参与团队回答的核心问题是：

敲黑板 - 划重点（译者注）
“您是否有信心在本季度末之前完成关键结果？”

你可能还喜欢 Google OKR小册子

如果您不熟悉OKR，目标和关键结果的概念，则可以将目标视为"让我们对这一领域/问题/需求加倍研究"，而关键结果则视为"让我们完成这一特定影响/结果/目标/交付成果"这将推动我们朝着目标迈进。" 对于每个季度，目标数量通常限制为3-5。每个目标依次具有3-5个关键结果。常见的指导原则是，平均而言，您应该以关键结果的70％成功，即以30％失败，这是正常的并且可以接受。该准则可确保我们设定大胆的目标，并避免安全起见。为什么？好吧，如果我们惩罚成功率不到100％的事情，我们最终将优化军阀制度。

OKR白板站立会议

当2017年重新引入OKR时，我曾在Spotify担任敏捷教练。我所工作的部落（认为半自治部门）不希望OKR成为PowerPoint中的静态幻灯片，而该幻灯片很快就被人们遗忘了，但是在生活我们可以随时"计划"，以找出如何互相帮助。

与其以数字演示形式总结部落的集体协作的OKR，我们将它们（OKR）写在一块大白板上，该白板在所有团队旁边的走廊上非常醒目。每两周一次，我们进行OKR白板的站立会议。希望加入的每个人都受到欢迎，但我们要求每个团队（八个团队）至少有两名代表参加。

会议的例行很简单。我们走上了白板，一次实现了一个目标。对于每个目标，我们都会大声读出关键结果的措辞。提供该关键成果的工作团队简短地分享了进展并宣布了他们的信心水平。会议持续了15至25分钟。

置信度

对于每个关键结果，相关团队都回答了以下问题：

“您是否有信心在本季度末之前完成关键结果？”

绿色自信的笑脸 –完全自信这会发生。我们可以准备市场营销活动。

橙色担忧的笑脸 –我们可能做不到，应该提醒利益相关者。

红色悲伤的笑脸 –没办法。这不会在本季度内发生。不过，我们仍在努力。

检查 –完成。已交付。做完了。

停止 –我们已停止进行此工作（…由于优先级的改变或关键结果本身已变得无关紧要）。

每个关键结果下方都有6-7个框（取决于该季度中发生了多少个两周的周期），每个OKR白板站立会议都用掉一个框。当我们进行第三次站立时，我们填写了第三个方框，依此类推。这种方法使我们对我们的信心水平有了历史的认识。

如果有几个团队提供相同的关键结果，那么他们每个人都分享他们的进度和信心水平。但是，最悲观的置信度是框中显示的置信度。

提供关键结果的团队名称以方框下方的小文字表示。

实际上，我们有第六个符号-？问号表示"我们还不知道"。有时事实证明这是现实，他们真的不知道。但是对我来说那很奇怪。如果团队不确定自己是否有决心在OKR周期内实现目标，那么如何使团队"致力于"关键结果？但是事实证明它很有用，因此我们使用了它。

关键对话触发器

但是，重要的不是信心笑脸本身的更新-重要的事件是当笑脸的颜色从上次OKR白板站立起改变了颜色。

这些变化是重要对话的关键触发因素。绿色的笑脸变成橙色或红色的笑脸时，我们暂停下来，直到我们共同弄清楚如何采取行动后才继续进行讨论。房间里谁能帮忙？会议室中的谁可以将需要帮助的团队与可以帮助的人联系起来？我们需要提醒利益相关者吗？谁提醒利益相关者？要改变置信水平吗，需要做什么？等等。

仅在决定了至少一项有力措施（有可能推动我们前进）之后，我们才进行下一个关键结果。

即使每个团队每天都尽自己最大的努力来减轻障碍和解决依赖性，但OKR白板站立会议提供了一个反复出现的机会，可以将问题升级为需要扩大支持的朋友和领导者组织。

庆祝完成

当有人宣布他们完成"关键结果"并在框中打勾时，我们显然以雷鸣般的掌声庆祝。

服务型领导的机会

最初，一名敏捷教练协助OKR白板站起来。在前几次的站会中，三个部落首领都没有找到时间来参加。但是在第四次站会，其中一个部落首领加入了。

在几分钟之内，我相信他意识到这是一次千载难逢的良机，可以阅读所有团队的脉搏，对进度进行汇总并提供有益的服务型领导行为。他可以提供建议（在被问到时），为团队面临艰难的选择时提出前进的道路，并由于他或她的广泛网络而提供帮助，将需要的团队与利益相关者和组织的其他部门联系起来。

下一次OKR白板站立会议，所有部落首领都作为观察员参加了会议，准备在被要求时提供帮助和支持。很快他们甚至轮流为仪式本身提供帮助。

OKR白板审查会议

当季度结束后，我们聚集在一起参加OKR白板审查会议。我们回顾了已完成的关键结果，并讨论了未完成的结果。我们能学到什么？在下一个OKR周期中，我们可以带些什么？我们如何改善可视化和OKR板站立状态？

完成百分比

在第二季度，我们运行OKR白板站立会议，我们添加了一个方面来尝试使进度更新更加完整。对于每个关键结果，相关团队不仅回答他们的信心如何，而且还估计到目前为止他们已经完成了多少工作。（译者注：这个百分比慎重加）

我们为什么要这样做？好吧，我们觉得我们缺少故事的一部分。我们了解到，有时即使有些团队只是猜测自己已经完成了10％的工作，他们还是感到超级自信。有时，即使90％的工作都完成了，团队也感到非常悲观。在某些情况下，这是非常有用的信息。

组织内传播

当下一个OKR周期的时候，我们进行OKR白板后续行动的方式已在内部传播。令我们感到惊喜的是，几个部落抄袭了我们的方法。

当某种东西传播并在内部进行时，这是工具/技术/方法有用且有价值的最好"证明"。

可能的变化

如果这种方法对您有所启发，但您在团队或部门中未使用OKR，则此方法有许多变体，仍将静态预测转换为持续对话，从而触发重要对话。

预测扑克计划

如果假设我们正在处理解决一系列特定问题或完成功能之前无法交付产品，那么我们可以要求团队成员逐个猜测 ***“多少周/每次冲刺可以完成我们需要达到X？”***通过在便利贴上写下他们的猜测。

删除最悲观和最乐观的投票，并在白板上写下剩余的范围。如果估计范围不会每周减少一周，那么您就有机会讨论可能采取的措施或缓解措施。

截止日期置信度

有时我们需要应付一个固定的期限。也许我们的机会窗口有限，或者也许我们必须在特定日期之前满足法律要求（例如GDRP）。然后我们可以问团队***“我们在日期Z之前完成X的信心如何？”***

译者：乔梁 来源：《持续交付2.0》公众号

这是一本关于 OKR 迷你小册子，名为《google OKR playbook》，由 www.whatMatters.com 网站发布。 该网站由John Doerr 团队经营， 而John Doerr 正是 1999年将 OKR 引入 谷歌的那个人。

本文仅供大家学习参考，虽然文章较长，但值得一读，欢迎收藏。

文章的末尾有一些 8 道自我测试题，用来验证你的OKR是否在正确的实施。

如果你正实施OKR，可以用它们来验证一下吧～

在实现OKRs方面
没有人比谷歌更有经验

随着公司规模的扩大，它定期发布 OKR 指南和模板。以下摘录主要来自内部资源，并经谷歌许可转载。
（注：这是谷歌对 OKRs 的做法。你的方法可能不同，也应该不同。）

在谷歌，我们喜欢大张旗鼓。我们使用一个称为目标和关键结果（OKRs）的过程来帮助我们沟通、衡量和实现这些崇高的目标。

我们的行动决定了谷歌的未来。正如我们在互联网搜索、Chrome 和 Android 中多次看到的那样，一个由少量员工组成的团队，朝着一个雄心勃勃的共同目标努力，就可以在不到两年的时间里改变整个成熟的行业。

因此，作为谷歌的员工和经理，我们必须有意识地、谨慎地、明智地选择如何分配我们个人与团队成员的时间和精力。OKR 是这种谨慎选择的体现，也是我们协调个人行动，以实现伟大集体目标的手段。

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我们使用 OKR 来规划要生产的产品，跟踪它们的进度与计划，并协调人与团队之间的优先级和里程碑。
我们也用 OKRs 帮助大家专注于最重要的目标，并帮助他们避免被紧急但不太重要的目标分散注意力。

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OKR是有野心的，它不是逐步增量式的，我们并没有希望一次性就完成所有这些野心。（如果我们真的这样做，那么，我们就不会具有足够的进取性）。

我们用色阶来衡量我们做得有多好：

• 0.0 – 0.3 是红色●
• 0.4 – 0.6 是黄色●
• 0.7 – 1.0 是绿色●

正确的OKR制定方法规则

没有认真实施和管理的OKR，是一种时间上的浪费，是管理上的假大空。与之相反，如果实施得好，OKR将是一种很好的动机激励工具，它能让团队明白什么是真正重要的，哪些地方需要优化，在日常工作中应当如何去进行利弊权衡。

要写出好的OKR可不是一件容易的事，但也不是不可能。请遵循如下这些简单的OKR制定规则：

1. 规则1：O 要回答的是 “What” 的问题，它应当：

• 表达清楚目的和意图；
• 挑战且现实可行；
  - 必须真实、客观，绝不含糊；
  - 旁观者应该能够明确无误地判断出一个O是否达成；
  - O的达成应对Google产生明确的价值和意义。

2. 规则2：KR 要回答的是 “How” 的问题，它应当：

- 清晰可衡量，一旦KR达成了，能有力地推动O的完成； - 必须是产出导向，而非动作导向。如果你的KR包含有像"咨询"、“帮助”、“分析”、“参与"这样的词汇，那么它描述的实际上是动作而非结果。与之相反，如果描述的是这些动作对最终用户所带来的影响，例如：“在3月7日前公布6个巨细胞的平均潜伏期和最长潜伏期"就是一个合格的KR，而"评估巨细胞潜伏期"则不是。 - 必须能自证其是否已完成。这个证据取消绩效是可轻易获取的和可信赖的，例如，证据可以是变更列表、文档链接、已发布的质量报告等。

内容来源：敏捷+社区线上直播004期，《OKR与敏捷》分享实录

分享者：有赞效能改进工作者费解

关注本公众号回复"有赞"即可获取本次分享的视频回放、下载PPT

OKR是一个很热门的话题，我所在的公司（有赞）很早以前就开始实行OKR了。2014年老板去硅谷进行调研，带回来一种新的管理方式，一直执行到现在。本次分享也是我在OKR实践方面的一些经历和感受。

OKR与项目管理、敏捷，都是一种提升公司或组织效能的手段，OKR与敏捷之间也有着千丝万缕的联系，它俩是相通的，都有很多不确定性，不是你做了就一定能成功，还需要达成很多平衡。

管理是一门艺术，系统思考和组织设计，是两种底层能力，在敏捷实践过程中一定会涉及到。要组建一个敏捷团队，一定要有具体的角色，我们在组建团队的时候就开始做组织设计，在大规模敏捷框架里，组织设计也是一项非常重要的工作。

小调查

你在组织中处于什么角色？

你在组织中处于什么角色？比如项目经理、敏捷教练、ScrumMaster、技术负责人等。你在做决策时，是否客观？很多时候在小范围内做局部优化工作，没办法做到全局理性，为什么呢？我们发现，无论是什么角色，在做自己工作的过程中，视野会被工作范围所局限。

如何突破自身的角色和有限的视野，看到更大的范围和跃迁到更高的维度，就要回到系统思考的话题。

系统思考来源于系统动力学，是一门学科。其中有一个属性，系统有一种层层嵌套的现象，所看到的是一层，如果想要看到更大更高的那一层，就要跳出所在的范围，到更高维度的世界去。实践敏捷也是如此，需要系统思考和更高维度的视野。

我的敏捷世界观

见山就是山 | 见山不是山 | 见山还是山

我的敏捷世界观：

• 见山就是山。最开始接触敏捷的时候，从课程中学到很多关于敏捷的方法、工具等，比如：三三五五。那时认为敏捷就是这个样子的，要实施敏捷的话，以它提供的框架，按部就班地来执行就可以了。这个阶段学到的是敏捷的形，没有参透敏捷的本质。
• 见山不是山。后来经历了很多项目管理、组织优化、效能改进的工作，不经意间会根据需求和场景，将学到的敏捷知识和方法加以变通，灵活运用到实际的工作中。比如：基于整个组织的现状，运用同理心，感受需要被引导和改进的部分，然后慢慢结合敏捷去实践。随着时间的推移，我们在更多领域中加入了敏捷的元素，也做了一些创新。这个阶段是领会到敏捷的本质，逐渐融会贯通的过程。
• 见山还是山。经过反思沉淀后我们发现，敏捷给出的方法论适用于很多工作场景，能解决很多问题，是前人经过无数实践总结出的方法。我们也会慢慢去反思：为什么要做敏捷？敏捷的本质是什么？

我认为敏捷的本质有三个：

• 优先级。我们的优先级是否明确。在一个团队或大的组织中，有没有做事的方法？优先级是什么？人在同一个时间段只能做一件事，先做哪件后做哪件？
• 高质量的交付。我们做事的目的一定是为了交付，为了产生价值，高质量的交付是敏捷的一种结果。
• 灵活变化。我们的组织或团队是否能够灵活应对外界的变化。如果是就是敏捷的，也不用刻意强调三三五五，僵化的敏捷不是敏捷。

一次灵魂拷问

你存在于组织中的价值是什么？

前面问的是你在组织中的角色是什么。现在我们思考一下：你在组织中的价值是什么？是管理项目，还是作为一个敏捷教练带领敏捷团队？我们的出路在哪里？关注在哪个层面？

敏捷之上的世界

大千世界 | 道法术器 | 价值在外

根据系统思考的原则，需要看到更高的维度。因此除了敏捷之外，还要看到敏捷之上的世界，看清问题的本质。

佛曰：三千世界。世界之外还有世界。在实行敏捷的同时还应该有更高维度的思考和实践。

道法术器。道法是指我们学敏捷不应只是学习它的方法，还应该理解其本质；器是工具，工具是管理的辅助手段，在工具的制定方面，一定是工具适应组织，而不是组织来适应工具。在敏捷实行过程中，即便工具设置得再好，如果实际操作起来完全不匹配组织的现状，使用起来也会很别扭。术包括敏捷方法提供的框架和工具，比如前面提到的三三五五之类的。在这里值得注意的是：要站在道和法的层面，从更高的角度来审视，是否需要用到所有的这些工具，避免生搬硬套，使敏捷变得僵化。

价值在外。不要以为敏捷团队的敏捷就是端到端的了，在敏捷团队之上还有更高维度的团队，比如：部门、业务线、事业部、甚至公司。我们要从全局看整体的目标是什么、以及是否达成。敏捷团队产生的价值是什么，包括对公司的价值和商业价值。

“价值在外"这个词是管理大师彼得德鲁克提出的，即：我们所做的任何事情都是在组织外部，才会被评价和被认可的。我们所做的动作，是帮助公司完成敏捷转型，还是是为公司创造价值？在做组织设计时，我们也需要面向是否创造外部价值。

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