Bob Jiang | 敏捷教练 | Scrum Master

敏捷培训 | Scrum培训 | 组织创新

OKR新手入门指南 (第四部分)

Posted at — Apr 29, 2020 阅读

典型的OKR系统周期

常见的OKR系统周期为:

1)在年初,公司定义了一组高级战略OKR,最好是在团队的帮助下。

重要的是要理解,没有团队的投入,高层管理人员就不应孤立地制定战略性OKR。Keith R. McFarland 在他的文章标题:您应该像构建软件一样构建战略吗?

由于组织中各个级别的人员都会进行日常折衷,从而影响公司的战略成功,因此需要设计流程来吸收组织各个方面的想法,而不仅仅是高层管理人员。

2)执行团队然后验证公司的OKR,并从团队中收集反馈。

3)团队使用上述双向方法开发战术OKR。

4)团队映射相互依存关系,并确保与其他团队和计划保持一致。

5)团队每周签到一次,以跟踪结果和行动。

6)对于使用季度OKR的公司,通常在中期OKR审查期间在季度的中途对OKR进行审查。

7)在周期结束时,您可以快速回顾一下/吸取教训并重新开始。

进行回顾的最简单方法是 开始-停止-继续 格式。在此模型中,要求每个团队成员标识团队应做的特定事情:开始做/停止做/继续做。

对上一个周期未实现的OKR进行重新评估,以便可以将它们包含在下一个季度中,如果不再需要,可以将其丢弃。

一些公司将目标视为公司和团队随时间推移而追求的"愿景”,因此目标可能会从一个季度过渡到下一个季度。例如,诸如"使我们的客户满意"之类的目标是公司可以在多个季度中使用的目标,在每个战术周期中创建新的关键结果。

甚至随着时间的推移,某些关键结果本身也可能是相同的,只是更改了目标。在我所见过的所有公司中,几乎所有季度都有收入和净促销值等指标。但是,每个团队将用来改善这些指标的价值驱动力会随着时间而变化。

为什么您应该将OKR和薪酬分开

OKR是一种管理工具,而不是员工评估工具。因此,OKR框架的基本组成部分是将OKR与薪酬和晋升分开。

正如英特尔的安迪-格鲁夫(Andy Grove)写道:

OKR不是作为绩效评估基础的法律文件,而应仅是用于确定个人表现如何的一项输入。

Google的Rick Klau写道:

OKR不是员工评估的代名词。OKR与公司的目标以及每个员工如何为这些目标做出贡献有关。绩效评估(完全是评估员工在给定期间的绩效)应独立于其OKR。

这与显示老化迹象的传统模型有很大不同。Willis Towers Watson进行的一项研究表明,绩效工具的典型薪酬既不能有效地提高个人绩效,也无法对其进行奖励:

两个奖金的故事

曾经有一个组织有两个员工在同一团队中:保罗和玛丽。

该组织使用简化的奖金公式,将目标与奖励联系起来:

奖金=ƒ(已达成目标的百分比*薪水等级)

这意味着奖金的大小是员工薪资等级和员工实现目标的百分比的函数。 然后,发生了以下情况:

谁应该得到更高的奖金?当然是玛丽。

但是,谁最终得到了更大的奖金?保罗

这个故事是不正当动机的经典例子。实际上,我们的奖励制度是对不当行为的奖励。

我们都是保罗和玛丽

每个人里面都有一些保罗和玛丽。您的激励系统应该对现实生活中的真实人起作用。即使您的团队充满玛丽,为什么您会拥有一个激励您不想发生的事情的系统?

如果您要创建一种文化,以制定延伸目标为准则,则应考虑放弃针对奖金和晋升的基于公式(或紧密耦合)的模型。

有什么选择?

另一种选择是采用一种系统,其中将目标的实现输入到绩效评估过程中,其中定义了奖金和晋升。在此模型中,奖金和目标是松散耦合的。

绩效评估不仅考虑实现目标的百分比,而且还考虑目标本身:难度和对业务的影响。将其视为体操难度分数:执行更困难的例程可以获得更多分数。

“但是这太主观了”

关于此模型的常见抱怨之一是它是"主观的”,而基于公式的模型是"客观的”。

问题在于,在流程结束时使用公式并不能使其客观。人们认为这是客观的,因为他们所看到的只是一点数学:

与moonshots一样,我强烈建议您一开始不要采用这种模式。在组织中拥有稳定成熟的OKR功能之前,请勿更改您的薪酬模型。

那销售配额呢?

销售团队有所不同,因为结果更易于衡量。您可以将奖金附加到销售配额中,但是您应该避免使用任何奖励谈判减少配额的员工的模型。

常见的OKR错误

从最基本的错误开始,这些是我们在OKR实现中遇到的最常见的错误:

你可能还想看:

OKR新手入门指南系列

作者: Felipe Castro
译者: Bob Jiang
原文链接