scrum

回顾会是敏捷中的核心，是帮助团队回顾反思的正式机会。如果你的团队还没有掌握回顾会的精髓，那么就非常值得反思。开始帮助团队建立起定期的反思机制吧。

Scrum Master这个角色是项目协调人吗？在组织内是多余的人吗？Scrum Master到底是做什么的呢？本文详细解读了Scrum Master这个角色。

CSM培训总结 为期4天的CSM培训结束，自己对敏捷有了更深的认识，scrum是一种轻量级的框架，但却有着功能强大的价值观，原则和实践，主要体现在团队能在短期内能够尽快地响应变化，交付产品，快速反馈，适应变化，连续提升，相比较使用传统的软件开发模型(瀑布模型、螺旋模型或迭代模型)。随着系统因素（内部和外部因素）的复杂度增加，项目成功的可能性就会降低。 在scrum 三个角色当中，我觉得SM相对来说比其他两个角色重要，SM作为team leader和PO紧密地工作在一起，可以及时地为团队成员提供帮助。他的职责在于以下五点： 保证团队资源完全可被利用并且全部是高产出的。 保证各个角色及职责的良好协作。 解决团队开发中的障碍。 做为团队和外部的接口，屏蔽外界对团队成员的干扰。 保证开发过程按计划进行，组织 Daily Scrum, Sprint Review 和Sprite Retrospective。 SM除了主持Daily Scrum之外，还有三个主要职责： SM需要知道什么任务已经完成，哪些任务已经开始，哪些新的任务已发现，和哪些估计可能已经发生变化。 SM需要根据以上的情况更新反映每天完成的工作量以及还有多少没有完成的条目。 SM还必须仔细考虑进展中的任务数，进展中的工作需要得到最小化，以实现精益生产率的收益。 SM需要找出阻碍 Scrum的障碍和依赖。他们需要的优先次序和跟踪。根据优先级指定计划解决这些障碍。其中有些问题可以在团队内部解决，有些则要团队之间的协调，还有的要管理层的介入来解决，甚至有些是公司的问题阻碍了团队达到他们的生产力。 现在的工作模式基本是按scrum来运作的，在迭代开始前，会有需求清单(Product Backlog)，PO会把Product Backlog排出优先级，识别出更有价值的需求排在靠前，团队从需求清单中选择迭代中要完成的US(Sprint Backlog)，由SM给每个成员做任务划分，然后成员根据开发的周期输出自己计划，将US拆分成每天要完成的Task，每天上班先进行Daily scrum，反馈前一天完成了哪些任务，今天要完成的内容，其中遇到的一些问题，SM通过沟通，协调资源等多种途径解决在Daily scrum中反馈的问题，Sprint Backlog完成形成Increment，由PO和用户验收，之后团队进行Sprite Retrospective，总结出急需改进的Top问题以及继续保持的点。 不过还是有些差异，比如Scrum角色中的PO，只能定位作为一个决策者，团队在迭代过程中遇到解决不了的问题以及与其他团队协作问题等，才由PO来沟通，解决；而需求条目的澄清则由团队中专门负责需求整理输出的同事来承担，这可能是由于商业合作产生的这种模式。再比如迭代的周期都比较长，一个迭代至少3周甚至更长才能完结，迭代的交付时间中固定的，团队只能通过施压的形式，来要求团队成员按照交付时间点来完成产品Increment。 – CSM学员 宋

Scrum敏捷管理学习心得 敏捷开发是一种能应对快速变化需求的软件开发能力，包含Scrum、极限编程（XP）、晶体、特征驱动开发等多种方法。其中Scrum是最被广泛使用的一种方法，旨在指导团队进行产品的快速迭代和增量交付。 敏捷软件开发宣言： 我们一直在实践中探寻更好的软件开发方法，身体力行的同时也帮助他人，由此我们建立了如下价值观：个体的互动高于流程和工具、工作的软件高于详尽的文档、客户合作高于合同谈判、响应变化高于遵循计划。 敏捷宣言遵循的原则： 1、我们最重要的目标，是通过持续不断地及早交付有价值的软件使客户满意。 2、欣然面对需求变化，即使在开发后期也一样，为了客户的竞争优势，敏捷过程掌控变化。 3、经常的交付可工作的软件，相隔几星期或一两个月，倾向于采取较短的周期。 4、业务人员和开发人员必须相互合作，项目中的每一天都不例外。 5、激发个体的斗志，以他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支援，辅以信任，从而达成目标。 6、不论团队内外，传递信息效果最好、效率也最高的方式是面对面的交谈。 7、可工作的软件是进度的首要度量标准。 8、敏捷过程倡导可持续开发。责任人、开发人员和用户能够共同维持其步调稳定延续。 9、坚持不懈地追求技术卓越和良好设计，敏捷能力由此增强。 10、以简洁为本，它是极力减少不必要工作量的艺术。 11、最好的架构、需求和设计涌现于自组织团队。 12、团队定期地反思如何提高成效，并依此调整自身的举止表现。 敏捷的五个核心价值观：专注、公开、承诺、勇气、尊重。 Scrum的三个核心角色：Product Owner（PO）、Scrum Master（SM）、Scrum Term（团队）。 其中 PO的核心工作为：对团队对外交付的价值负责，定义需求、定义需求的优先级和验收标准、定义产品发布内容与日期。 SM的核心工作为：帮助团队遵循Scrum框架，持续改进，促进团队工作，帮助团队排除影响生产力的障碍、保护团队不受干扰。 Scrum Team则对交付结果负责，敏捷团队是自组织的团队、小而美，一般团队成员定义为5-9个人。 Scrum的3个工件：Product Backlog（产品待办列表）、Sprint Backlog（Sprint待办列表）和Increment（可交付产品增量）。 Product Backlog即产品视角的需求清单，由PO负责维护，并根据优先级进行排序，优先级高的颗粒度更细，优先级低的对应颗粒度粗。用户故事是其中一种最佳实践，每项需求都应该描述其外部价值。 Sprint Backlog即冲刺周期内规划要完成内容，来源于Product Backlog，由团队评估和选择Product Backlog中哪些放入Sprint Backlog，同时团队需要一起定义完成的标准。 Increment即冲刺结束后可对外发布的产品功能增量部分。 Scrum的5个事件：Product Backlog梳理会议、迭代计划会议、每日站会、迭代评审会、迭代回顾会： Product Backlog梳理会议贯穿整个Scrum项目的始终，主要保持产品待办列表有序、凸显价值。 迭代计划会议作为Sprint的开始，决定在迭代中完成哪些待办列表，明确任务和战前鼓舞。会议时长对应Sprint周期每周2小时。 每日站会，会议时长建议为15分钟，检视上一个工作日做了什么，当天的工作计划和存在的问题，阐述最好是可视可量化的，问题不发散，做好时间管理。 迭代评审会议：会议时长一般每周对应1小时，在sprint结束时团队和相关干系人一起评审sprint的产出、完成工作是否符合需求预期，并展示当前产品增量情况。 迭代回顾会议：会议时长一般每周对应45分钟，在sprint结束后，scrum团队开会反省和检讨，对迭代周期内做的好的进行表扬和鼓励，不好的，提出改善方案和完成计划。 Scrum敏捷开发的优势：拥有快速反应的能力，精确要求，精准结果，更大的灵活性和稳定性、提高团队绩效，降低成本，失败的代价降低。劣势：敏捷注重人员的沟通，文档维护难度增加，在新员工较多未形成战斗力时，老员工较累。 结合当前项目实际情况的分析： 1）团队人员数量超出了Scrum的最优定义，站会易超时； 2）PO是新人，没有明确的职责定义，对产品认识度不够。 3）验收标准有时候没有很明确的定义，在长期不上线使用的情况下，拉通联调的支持周期过长，容易“带病”到后面的迭代。 4）新人较多，效能提升，共同价值目标磨合需要时间沉淀。 5）对于迭代评审会议，目前做的不够，没有很好的展示迭代输出成果。 6）奖惩制度不合理，在不断的高压冲刺中，难以长期的保持团队成员的斗志和凝聚力。 相信每个SM在Scrum交付过程中，总会遇到由内到外、由外到内等各种问题，需要不断地反思、学习、总结，所有的管理问题，最终都是人的问题，唯有持之以恒的学习反省，才能走的更远。 限于时间精力和篇幅，先写这么多吧，望谅解！ CSM考试学员：徐某 2020-12-23

敏捷交付 对于敏捷交付培训与实际运用中，我理解为我们需要持续不断的及早交付满足客户有价值的的软件，在交付过程中不断通过变化，通过及时沟通，标准的流程，统一化的工具，进行可持续，高效的交付。 在软件开发中，领导阶层的指挥控制方式（经理创建详细的工作细分结构、向团队分配任务，并告诉他们每项任务要花多长时间完成的方式）存在问题。敏捷方法从业者认识到，实际执行工作的人才是制定这些决策的最佳人选。开发人员确定他们的任务，他们执行自己的评估，他们自愿挑选任务，他们自行分担工作量。在本质上，他们就像一个高效运转、自行组建的团队，没有明确定义项目经理职位。相反，该团队指派某个人作为团队领导，帮助推进整个流程，让团队成长，让团队在缺少SM这个角色后，还能依然运转。 我从如下几点详细描述我了解的敏捷交付: 产品路线图， 项目目标与里程碑， 团队成员责任划分， 团队流程与工具管理， 项目风险管理， 团队反思。 第一，产品路线图。 在产品路线定下来以后，根据产品的背景、前景和价值，让团队意识到该项目的重要性，了解产品的主要交付路线，产品主要需求的优先级，以及大致上线时间点。 第二，项目目标与里程碑。 主要是对产品路线的补充，对交付功能模块的细化，项目完结交付的所有功能点，SM基于产品路线和需求进行模块拆解，澄清所有功能点，对总目标功能点的里程碑设定，以及每个里程碑各个职能组完成的主要任务； 第三，团队成员责任划分。 主要是基于项目功能，明确团队成员和职责，让团队对每个人所负责有概念认识，基于功能和流程，明确团队成员和职责，对项目开展的相关环节的必要说明，大家共同遵守的团队规则章程，明确团队共识的协作方式。 第四，团队流程与工具管理。 为了确保共识计划得到落地执行，团队保持高效交付，那么就需要借助一些研发管理工具，辅助我们进行项目开展实施，同时在项目交付的过程中不断优化交付流程，代码管理，需求管理，人员管理，交付件的管理，将产品需求、项目任务、测试Bug以及其他事项都及时录入到项目管理工具，持续跟进、督促、检查，争取将所有事务录入项目管理工具，包括未被考虑的事情，让团队自己给自己建任务。 第五，项目风险管理。 主要是向团队成员告知个人任务进度和安排，以及需要支持的相关事项，及时暴露风险和问题；同时交付过程中存在需求理解，表达不清晰的地方，人员理解不一样的地方，要及早暴露出来这些风险，通过与客户沟通及视补救，沟通过程流程与工具能够尽早把风险扑灭。 第六，团队反思。 团队定期的反思如何提高效率，并以此调整自己的能力，让团队没个人都能够成长，同时淘汰不符合团队的人，让团队人员更加稳定延续，人员稳定才能保证项目的稳定，让团队成员执行力强，凝聚力强，没有旁观者、推诿者，共担解决；能力强，独挡一面，人人都是神枪手。 通过这6点，我们能够提醒、督促、辅助我们落地美好计划，让团队管理更加透明，让项目实施更加具体、让项目风险更加可预期，同时也可以加速交付节奏，做到极限编程，有着稳定的工具，流程，人员，并以即时的方式来让项目投资获得最高回报。 – CSM 学员陈某

Scrum 官方权威指南 收听有声版 | 官网下载PDF 由Scrum创始人 Ken Schwaber 和 Jeff Sutherland 开发并维护 版本：2020中文版 | 查看旧版本（2017） Scrum 指南的目的 在 1990 年代初，我们开发了 Scrum。在 2010 年，我们撰写首版 Scrum 指南，以帮助全世界的人们理解 Scrum。自那时起，我们通过小的功能更新对 Scrum 指南进行了演进。我们是 Scrum 指南的共同后盾。 Scrum 指南包含了 Scrum 的定义。框架的每个元素都有其特定的目的，这对于使用 Scrum 实现全部价值和成果是至关重要的。如果更改 Scrum 的核心设计或理念、遗漏元素或不遵循 Scrum 的规则，将掩盖问题并限制 Scrum 的好处，甚至可能变得毫无用途。 我们关注到 Scrum 在日益复杂的世界中应用越来越广泛。我们很荣幸地看到 Scrum 在许多本质上具有复杂性的工作领域中被采用，超越了 Scrum 的起源领域——软件产品开发。随着 Scrum 的应用范围不断扩大，developers、研究人员、分析师、科学家和其他专家都能在工作中应用。因此，我们在 Scrum 中使用 “developers” 一词并不是为了排除其他使用者，而是为了简化统称。如果您从 Scrum 中获得价值，那么您可以将自己视为其中一员。 在使用 Scrum 时，可能可以找到、应用和设计适合本文中所描述的 Scrum 框架的模式、过程和见解。它们的描述超出了 Scrum 指南的目的，因为它们因 Scrum 的使用具体情境不同而不同。这些使用 Scrum 框架的特定技巧有很大的差异，因此不在本文中描述。 Ken Schwaber & Jeff Sutherland 2020 年 11 月

Scrum指南 更少的规范性 多年以来，《Scrum指南》变得更具规范性（Prescriptive）。2020版旨在通过删除或软化说明性语言，将其恢复为最低限度的框架。 例如： 删除了每日Scrum问题， 软化了围绕PBI属性的语言， 软化了Sprint待办事项围绕回顾会的语言的条目 缩短了取消Sprint的部分等。 一个团队专注于一个产品 一个团队专注于一个产品的目的是消除团队内独立团队的概念，这会导致产品负责人（PO）和开发团队之间的“代理”或“我们和他们“的行为。现在只有一个Scrum团队专注于同一个团队目标，具有三组不同的职责：PO，SM和开发人员。 产品目标的介绍 2020版的《Scrum指南》引入了产品目标的概念，为Scrum团队向更大的有价值的目标迈进提供了重点。每个Sprint都应使产品更接近整体产品目标。 冲刺目标，完成的定义和产品目标的目录 之前的《Scrum指南》描述了Sprint目标和完成的定义，但并没有真正给它们提供身份。它们不完全是工件，而是有些附属于工件。除了2020版对产品目标提供了更清晰的说明。现在，每个工件中都包含对它们的“承诺”。 对于产品待办事项列表（Product Backlog），是产品目标； Sprint待办事项列表（Sprint Backlog）则有Sprint目标， 增量（Increment）则有完成的定义（现在不带引号）。 它们的存在是为了带来透明并专注于每个工件的进度。 自我管理超越自我组织 self-managing over self-orgainzing 之前的《Scrum指南》将开发团队称为自组织，团队选择和谁一起工作以及如何完成工作。 2020版本则更着重于Scrum团队，强调了自我管理的Scrum团队，团队选择和谁一起工作、如何做以及做什么。 三个Sprint计划的主题 除了“什么”和“如何”的Sprint计划主题外，2020的《Scrum指南》还强调了第三个主题“为什么”，指的是冲刺目标（Sprint Goal）。 全面简化语言，扩大受众范围 2020版本的《Scrum指南》着重于消除冗余和复杂的陈述，以及消除了余下的对IT工作的任何推断（例如测试，系统，设计，需求等）。现在，《 Scrum指南》不到13页。 加入社区？ 加入社区参与讨论？ 欢迎报名我的线上课程 - Scrum敏捷精髓

敏捷快速入门指南 《敏捷快速入门指南》简要概述了我在与团队合作时发现的有效方法，对于那些希望获得一些一般性指南（并非旨在作为说明性准则，但可以作为任何团队工作的基准。大多数快速入门指南都集中在与Scrum相关的主题（Scrum事件）上。其他主题涵盖了作为敏捷教练经常遇到的领域。 Scrum主题 产品列表梳理会议快速入门指南 每日站会快速入门指南 Sprint规划快速入门指南 Sprint评审快速入门指南 Sprint回顾快速入门指南 其他主题： 故事拆分快速入门指南 编写清晰明确的用户故事快速入门指南 Product Backlog Refinement 简介：产品列表梳理会议（也称为需求梳理）不是Scrum指南中定义的活动。然而，产品列表梳理的实践在Scrum团队中是非常普遍，以至于一些从业者认为这是普遍接受的Scrum实践。 定义 产品列表梳理会议是为即将到来的（如接下来的1-2个）迭代（Sprint）准备用户故事的一个持续过程。产品列表梳理有两个主要方面： 由产品经理和产品负责人领导的，需求功能不断定义、完善、澄清以及重新确定顺序； 在Sprint开始之前进行的一次协作会议，以评估新信息，确保准备开发下一组故事。 频率 每个Sprint一次（通常是Sprint中，下一个Sprint开始前的1-5天不等） 注意：某些团队选择每个Sprint进行多次”梳理”会话。如2周的SPrint，可能一周梳理1次。 持续时间 团队应努力在一个小时或更短的时间内完成为期两周的Sprint的产品列表梳理。当故事在产品列表梳理开始之前就被很好地阐明时，团队更有可能在相当短的时间内完成产品列表梳理。（另请参见编写清晰明确的用户故事快速入门指南。） 参与者、输入、输出 参与者 – 产品负责人，ScrumMaster，开发团队 输入 – 主要输入是为即将到来的Sprint预测的用户故事，这些可能是后续Sprint的不错选择。处于就绪状态的用户故事要多于下一个Sprint可能会有所帮助。因此，如果团队确定依赖性，并有了影响多个故事的优先级或工作量的新信息，那么就可以灵活处理。 输出 – 整个团队达成共识，就一组排好序、清晰定义且独立的用户故事达成共识。 活动 产品列表梳理期间的活动通常包括： 查看从当前Sprint中学到的新信息 讨论最快速度、可能速度和最差速度 是否对当前的Sprint进度进行检查 - 我们是否认为我们将完成Sprint期间的所有工作？ 在回答这个问题时，请牢记可持续的步伐 对于团队来说，在Sprint中去现实地评估事情，比等到Sprint结束后再进行任何变更，要好的多（香不香？）。 查看并澄清即将发布的用户故事 讨论并同意验收标准（Acceptance Criteria），以确认双方的理解。以及确认估算大小和拆分太大的故事 提醒：任何故事，如果团队在一个SPrint内无法完成4个，那么就是太大了。 同意下一个Sprint的计划 根据我们的速度预测和大小确定，这是一个现实的计划吗？ 如果对上一个问题的回答为”否”，则拆分故事，或交换优先级相近的小故事，直到团队对计划充满信心为止 注意：另请参阅多年前我写的产品列表梳理

什么是Scrum Scrum 是用于开发和持续支持复杂产品的一个框架。其中包括 Scrum 的角色、事件、工件，以及把它们组织在一起的规则… Scrum (名词): Scrum 是一个框架，在此框架中人们可以解决复杂的自适应难题，同时也能高效并创造性地交付尽可能高价值的产品。 Scrum 是: 轻量级的 易于理解的 难以精通的 Scrum 是一个过程框架，自上世纪 90 年代初以来，它就已经被应用于管理复杂产品的开发上。Scrum并不是构建产品的一种过程或一项技术，倒不如说，它是一个框架， 在此框架 中您可以使用各种不同的过程和技术。Scrum 让您的产品管理和开发实践的相对成效更加清楚地显现出来，因此您可以去改进它们。 Scrum指南 从Scrum指南中我们可以快速总结如下： Scrum是一个过程框架 Scrum框架用于开发复杂产品 Scrum框架帮助人们解决复杂的自适应难题 Scrum能帮助人们高效交付尽可能高价值产品 Scrum框架中可以使用各种不同的过程和技术 因此，Ken Schwaber 曾经说过： Scrum 就像你的丈母娘，不断的指出你的问题。 由此也不难看出，Scrum框架的核心在于不断暴露问题。即它是一个暴露问题的反馈框架。 下面我们来看看Scrum框架中具体包含什么内容。 Scrum 框架 Scrum框架是3个角色，3个工件，5个事件，5个价值观（即3-3-5-5） 3个角色 Scrum的3个角色分别是： 产品负责人（Product Owner）。产品负责人负责最大化产品和开发团队工作的价值。对产品负有最终责任，生杀大权。产品负责人可以决定先做什么，后做什么。 开发团队（Development Team）。开发团队包含了各种专业人员，负责在每个 Sprint 结束时交付潜在可发布并且“完成”的产品增量。只有开发团队成员才能创建增量。这里所说的开发团队，和我们平时所说的有区别。这里的 开发 指的是产品开发，不是写代码。那么开发团队就会是自组织的跨职能团队。 Scrum Master。Scrum Master 负责根据 Scrum 指南中的定义来推广和支持 Scrum。Scrum Master 通过帮助每个人理解 Scrum 理论、实践、规则和价值来做到这一点。这个角色没有翻译的中文。但他绝不是项目经理，也不是 team leader 。Scrum Master更像是一个团队的教练。 3个工件 产品待办列表（Product Backlog）。产品待办列表是一份有序列表，其中包含产品需要的一切可能的东西，也是产品需求变 动的唯一来源。产品负责人负责管理产品待办列表的内容、可用性和排序。 Sprint待办列表（Sprint Backlog）。Sprint 待办列表是一组为当前 Sprint 选出的产品待办列表项，同时加上交付产品增量和实现 Sprint 目标的计划。Sprint 待办列表是开发团队对于下一个产品增量所需的那 些功能以 及交付那些功能到“完成”的增量中所需工作的预测。 增量。产品增量是在Sprint内开发团队交付的所有产品待办列表条目的综合。增量必须是符合团队定义的“完成的定义”（Definition of Done） 5个事件 Sprint。也翻译做冲刺，是Scrum的核心，也是一个容器。Sprint是一个时间盒（固定的开始和结束时间），下一个Sprint会紧随上一个Sprint，在这之间没有停顿。Sprint由Sprint计划、每日展会、Sprint执行、Sprint评审及Sprint回顾组成。 Sprint计划。一个Sprint中准备做的所有工作是在Sprint计划会议中完成的。这份计划是整个团队（产品负责人、Scrum Master和开发团队）共同完成的。Sprint计划最主要完成两件事情： 在这个Sprint中要完成什么产品待办列表条目？（What） 如何完成这些条目？（How） 每日站会。开发团队15分钟同步进度并每日调整的一个事件。在每日站会上，每个团队成员回答以下三个问题（基本的，可以根据情况增加新问题）： 昨天，我为帮助开发团队达成 Sprint 目标做了什么?

Index | Scrum Master | Product Owner | Dev Team | Scrum SAFe请不要篡改Scrum！ 我们爱Scrum。 我们反对 SAFe（大规模敏捷框架）创建和推广的对于 Scrum 的误解。 当前的SAFe描述明确承诺可以在SAFe中使用Scrum。许多类似的陈述如下： 大多数敏捷团队都将Scrum用作基于团队的主要项目管理框架。 规模化敏捷框架-ScrumXP 此外，当前的SAFe描述使用称为Scrum Master的角色，从而再次直接引用了 Scrum： Scrum定义了敏捷团队中由具有特定职责的两个角色： 产品负责人（PO）和 Scrum Master 。SAFe文章中用该名称进一步描述了每个角色。 规模化敏捷框架-敏捷团队 当前的SAFe描述包含有关Scrum的误导性信息： 1. 如这里所描述的，SAFe中描述的 Scrum Master 角色与其在Scrum中的实际含义存在严重偏差。 2. 如这里所描述的，SAFe中描述的产品负责人角色，与其在Scrum中的实际含义存在严重偏差。 3. 如这里所描述的，SAFe中描述的开发团队角色，与其在Scrum中的实际含义存在严重偏差。 4. 如这里所描述的，根据SAFe当前描述，在SAFe的实施当中不可能采用真正的Scrum。 许多组织相应地实施SAFe，并具有各自的角色和过程。由于当前SAFe描述中的声明，他们可以合理地期望能够在此结构内采用 Scrum。相反，它们受SAFe角色和过程的约束而使用大量 Scrum 反模式并造成严重的功能障碍。 但是，这些组织假定这正是 Scrum 框架，并且他们基于此学习了 Scrum。SAFe引入了对Scrum的完全错误的理解，并剥夺了组织实现其目标的机会。 此外，对于决定在SAFe中发展Scrum Master技能的人来说，这会带来严重的职业伤害。他们学习了错误的理论并采取了功能障碍的行为。之后，他们很难理解真正的差异，以便能够有效地帮助组织正确地采用Scrum。 我们呼吁SAFe的所有者尊重人员和组织，并停止承诺可以在SAFe中使用Scrum和Scrum Master角色！ 因此，以下是在SAFe的描述中需要进行的最低限度修正： 从SAFe描述中删除所有有可能采用Scrum的声明。 在SAFe描述中重命名Scrum Master的角色，以排除其与Scrum有关的实际Scrum Master角色的关联。 * （*）如上所示，SAFe中的产品负责人和开发团队角色与真正的Scrum角色存在严重偏差。但是，只有Scrum Master角色与Scrum不可分割。 为了在该异议下“签名”并在下面显示您的姓名，请访问原文链接。