您的OKR应该有多雄心勃勃？ 雄心勃勃的目标是如此重要，以至于Google 众所周知的十件事直接提到了它们： 我们为自己设定了目标，我们知道我们还无法实现，因为我们知道，通过努力实现这些目标，我们可以超越预期。 雄心勃勃的目标也称为延伸的目标。但是延伸的目标到底是什么？ 拉伸的类比 让我们考虑一下拉伸的特征： 当您伸展运动时，会感到不舒服，甚至有些痛苦。伸展运动会使您脱离舒适区； 伸展运动时可能会感到不舒服，但之后会使您感觉良好。 拉伸的整个想法是尝试到达一个您无法到达的地方。即使您知道自己无法达到目标，也必须继续努力。 定期拉伸后，您开始伸手可及的距离，如果您没有拉伸过的话。您可能仍然无法站立，但是现在您可以到达以前无法到达的地方。 尽管拉伸感觉不舒服，但您不应该拉紧肌肉。您不应试图伤害他人。您可以尝试当Jean Claude Van Damme，但要花点时间。 这如何适用于目标设定？ 当您考虑这个类比时，您可以说延伸的目标就是以下目标： 带您离开舒适区； 让您追求您认为无法达到的目标（至少尚未达到）； 使您实现以前无法做到的事情； 应该很努力，但要不至于伤害（或使您失去动机）。 将延展目标视为很难实现的目标，以致团队重新思考工作方式，提出棘手的问题并避免了艰难的对话。延伸目标使团队想知道他们能走多远。 实际上，在一项长达35年的经验研究的荟萃研究中，设定目标理论的先驱Edwin Locke和Gary Latham发现了科学证据，表明”最高或最困难的目标产生了最高水平的努力和绩效。” 正如拉里-佩奇（Larry Page）在《Google工作原理》的前言中所写，让人们认为做大事很难，而大胆的目标则是关键： [团队]倾向于认为事情是不可能的，而不是……弄清实际上是什么。这就是为什么我们投入大量精力在Google聘请独立思想家并设定重要目标的原因。 ” 70％是新的100％” 里克-克劳（Rick Klau）展示OKR的视频观看次数超过450,000。克劳在其中提到： 目标是雄心勃勃的，应该感到有些不舒服。 OKR等级的”最佳点”是 0.6-0.7；如果某人始终获得1.0，那么他们的OKR不够雄心勃勃。如果您得到1，则说明您没有将其粉碎，而是在装沙袋。 克劳（Klau）的声明引起了一些质疑，即”如果接受的结果是70％，那么新的100是70吗？”。 仅当团队不努力时，才会发生此问题。将70％的目标作为目标就像只触摸您的腿而不试图伸直脚 - 即完全不伸展。延伸目标的整个想法是继续尝试达到100％，即使您知道大部分时间您都无法达到目标。 月球射击与屋顶射击 （类比） 克劳描述的OKR类型称为” 月球射击 ”。实际上，还有第二种OKR，即”屋顶射击”。下表说明了这两种情况： 月球射击 伸展目标。 刚刚超出了可能的极限。 成功意味着达到60-70％。 屋顶射击 艰巨但可实现的目标。 成功意味着达到100％。 Moonshots（月球射击）是OKR的基础构建块，但是它们需要大量的组织成熟度。以我的经验，月光会引起一些问题： 他们可以激励团队 人们喜欢击败目标。只有实现60％的OKR才能使其中许多人失去动力，尤其是在一开始的时候。

OKR的主要好处是什么？ OKR的主要好处是： 敏捷性： 较短的目标周期可以更快地进行调整并更好地适应变化，从而提高创新能力并减少风险和浪费。 协调和跨职能合作： 使用共享的OKR可以改善不同团队之间的协作，解决相互依赖性并统一竞争计划。 减少设定目标的时间： OKR的简便性使目标设定过程变得更快、更轻松，从而大大减少了设定目标所花费的时间和资源。 清晰的沟通： 透明度和简单性使团队能够了解组织的目标和优先事项以及每个人的贡献方式。 员工敬业度： 确定目标的OKR双向方法将员工与公司的目标联系起来，从而提高了敬业度。 自主权和责任心： 团队会收到明确的指示，可以自由选择如何实现其OKR。他们以自己的目标为己任，并以整个公司熟知的明确成功标准为己任。 重点和纪律： 减少的目标数量将重点放在组织上，并约束工作和计划​​。 更大胆的目标： 将OKR与薪酬脱钩，甚至部分使用拉伸目标，使团队能够设定更大胆，更具挑战性的目标。 战略OKR与战术OKR：嵌套节奏 一个普遍的误解是，OKR仅适用于季度周期，这是Google一直使用到2011年的模型。在担任Google首席执行官一职后，Larry Page决定采用年度和季度OKR。 我们只能猜测促使佩奇做出决定的原因，但是大多数公司最终发现，使用短期OKR可能会导致团队错过总体情况，只专注于三个月内可以完成的事情。 大多数成熟的OKR实施都知道，不同的目标会有不同的节奏，因为战术目标的变化往往比战略目标快得多。因此，正如我在本指南开头提到的那样，OKR通过采用嵌套模型将策略与策略脱钩： 具有公司高层，长期OKR的战略节奏，这不是一成不变的。组织应保持有关战略的持续对话，并在必要时审查公司的OKR。 团队具有短期OKR的战术节奏。 具有常规签到的跟踪节奏，可沿途跟踪结果。 如果您选择向董事会展示战略OKR，那就会让董事会感兴趣。 我在成功采用OKR时看到的一种模式是： 公司的年度战略性OKR（有时是非常大的部门和业务部门）。 每季度为各小组提供战术性OKR，并进行季度中期审查。 每周检查以跟踪结果。 一些组织还为公司设置了季度OKR，但一开始我不建议这样做。 选择您的OKR节奏 需要注意的是，组织可以根据自己的需要定制节奏。例如，Spotify的战略周期为六个月，而其团队则每六个星期确定一次OKR。这是一个有趣的故事，因为他们在尝试创建自己的方法后，又重新使用了OKR。 奇点大学（Singularity University）的创办执行董事Salim Ismail在他的《指数组织》一书中写道： 许多组织现在正在实施高频OKR，即个人或团队每周，每月或每季度的目标 大多数试图设置每月OKR的团队都将OKR用作待办事项列表。当团队使用OKR来衡量价值时，正如我们将在以下各节中看到的那样，每季度的节奏很有意义，因为您需要时间来制定计划，衡量其影响并进行迭代。 通常，节奏越短，OKR设置的开销就越小。节奏越长，业务不确定性就越低。 因此，要缩短周期，您必须确保拥有简化的流程来开发OKR，否则您将花费​​太多时间设定目标。 另一方面，如果您的业务面临不确定性或市场变化太快，那么较长的OKR周期将无济于事。 如果您是从OKR开始的，那么我建议您每季度使用一次战术节奏并进行季度中期审查。这将使您能够学习和适应模型。大多数组织都可以使用这种节奏。 从统一节奏开始 在硅谷，一些成熟的公司对于不同的职能有不同的节奏。例如，一些公司为销售团队设置年度OKR，而对工程和产品团队使用季度OKR。 我建议从每个人开始使用相同的节奏，因为这样可以减少复杂性。最好的方法是从一个更简单的模型开始逐步进行部署，然后根据您的学习逐步发展。 如果您想最终在组织内部设置不同的节奏，则应尝试最大程度地增加”同步机会”的数量。例如，让一个团队使用4个月的节奏，而公司的其余团队使用3个月的节奏，则意味着团队每年仅同步一次，这可能会严重影响一致性。 OKR不级联 在传统组织中，目标是级联的。看来这只是他们所做的事情。目标从顶部开始，然后逐渐下降。这是很常见的。和有缺陷的。 级联（或瀑布）的特征是什么？ 这是一种自上而下的单向不可逆流，没有反馈循环，最终会冲向岩石。敏捷，创新的组织所不希望的一切。 级联模型是命令与控制思维定式的残余，其中决策仅从顶部向下流动。我们必须停止使用自上而下的类比。文字和图像功能强大，有助于塑造组织的文化。 尽管级联目标是对先前方法的一种改进，但它花费了太多时间。正如詹姆斯-哈维（James Harvey）写道： [传统模型]是自上而下的方法，通常花费太长时间才能实现对齐。直接报告通常取决于上级主管目标的完成，然后才能开始建立自己的目标计划。 我见过一些全球性公司，其中设定目标的过程需要4到6个月。这不仅浪费了大量资源，而且使员工将近半年没有明确的目标。 一定有更好的方法。 双向目标设定 正如Google的前人事运营副总裁Laszlo Bock所说的那样，他在《工作规则》一书中写道： 关于目标，学术研究与您的直觉一致：拥有目标可以提高绩效。但是，花费时间来实现公司上下的目标却没有。这花费了太多时间，而且很难确保所有目标都齐备。我们有一种基于市场的方法，随着时间的推移，我们的目标会全部收敛，因为知道了顶级OKR，其他所有人的OKR都是可见的。完全脱节的团队脱颖而出，而涉及每个人的几项重大举措很容易直接管理。到目前为止，一切都很好！

典型的OKR系统周期 常见的OKR系统周期为： 1）在年初，公司定义了一组高级战略OKR，最好是在团队的帮助下。 重要的是要理解，没有团队的投入，高层管理人员就不应孤立地制定战略性OKR。Keith R. McFarland 在他的文章标题：您应该像构建软件一样构建战略吗？ 由于组织中各个级别的人员都会进行日常折衷，从而影响公司的战略成功，因此需要设计流程来吸收组织各个方面的想法，而不仅仅是高层管理人员。 2）执行团队然后验证公司的OKR，并从团队中收集反馈。 3）团队使用上述双向方法开发战术OKR。 4）团队映射相互依存关系，并确保与其他团队和计划保持一致。 5）团队每周签到一次，以跟踪结果和行动。 6）对于使用季度OKR的公司，通常在中期OKR审查期间在季度的中途对OKR进行审查。 7）在周期结束时，您可以快速回顾一下/吸取教训并重新开始。 进行回顾的最简单方法是 开始-停止-继续 格式。在此模型中，要求每个团队成员标识团队应做的特定事情：开始做/停止做/继续做。 对上一个周期未实现的OKR进行重新评估，以便可以将它们包含在下一个季度中，如果不再需要，可以将其丢弃。 一些公司将目标视为公司和团队随时间推移而追求的”愿景”，因此目标可能会从一个季度过渡到下一个季度。例如，诸如”使我们的客户满意”之类的目标是公司可以在多个季度中使用的目标，在每个战术周期中创建新的关键结果。 甚至随着时间的推移，某些关键结果本身也可能是相同的，只是更改了目标。在我所见过的所有公司中，几乎所有季度都有收入和净促销值等指标。但是，每个团队将用来改善这些指标的价值驱动力会随着时间而变化。 为什么您应该将OKR和薪酬分开 OKR是一种管理工具，而不是员工评估工具。因此，OKR框架的基本组成部分是将OKR与薪酬和晋升分开。 正如英特尔的安迪-格鲁夫（Andy Grove）写道： OKR不是作为绩效评估基础的法律文件，而应仅是用于确定个人表现如何的一项输入。 Google的Rick Klau写道： OKR不是员工评估的代名词。OKR与公司的目标以及每个员工如何为这些目标做出贡献有关。绩效评估（完全是评估员工在给定期间的绩效）应独立于其OKR。 这与显示老化迹象的传统模型有很大不同。Willis Towers Watson进行的一项研究表明，绩效工具的典型薪酬既不能有效地提高个人绩效，也无法对其进行奖励： 北美只有20％的雇主表示，绩效工资有效地推动了组织中更高水平的个人绩效。 公司对短期激励给予低分。只有一半的人说短期激励措施可以有效地提高个人绩效，而更少的受访者（47％）说这些激励措施可以有效地根据个人绩效来区分薪酬。 两个奖金的故事 曾经有一个组织有两个员工在同一团队中：保罗和玛丽。 保罗很聪明，专注并取得了成果。但是他受到金钱奖励的驱使，并且一直试图找出如何赚更多的钱。 玛丽也很聪明，专心，但是她为自己的成就所驱动。她相信，如果她成功了，金钱将会随之而来。 该组织使用简化的奖金公式，将目标与奖励联系起来： 奖金=ƒ(已达成目标的百分比*薪水等级) 这意味着奖金的大小是员工薪资等级和员工实现目标的百分比的函数。 然后，发生了以下情况： 保罗实现了一个轻松目标的110％，在与经理进行了数轮谈判之后，他成功地实现了目标。 玛丽达到了一个雄心勃勃的目标的80％，远远超出了公司认为可能的范围。一个真正的伸展目标。 谁应该得到更高的奖金？当然是玛丽。 但是，谁最终得到了更大的奖金？保罗 这个故事是不正当动机的经典例子。实际上，我们的奖励制度是对不当行为的奖励。 我们都是保罗和玛丽 每个人里面都有一些保罗和玛丽。您的激励系统应该对现实生活中的真实人起作用。即使您的团队充满玛丽，为什么您会拥有一个激励您不想发生的事情的系统？ 如果您要创建一种文化，以制定延伸目标为准则，则应考虑放弃针对奖金和晋升的基于公式（或紧密耦合）的模型。 有什么选择？ 另一种选择是采用一种系统，其中将目标的实现输入到绩效评估过程中，其中定义了奖金和晋升。在此模型中，奖金和目标是松散耦合的。 绩效评估不仅考虑实现目标的百分比，而且还考虑目标本身：难度和对业务的影响。将其视为体操难度分数：执行更困难的例程可以获得更多分数。 “但是这太主观了” 关于此模型的常见抱怨之一是它是”主观的”，而基于公式的模型是”客观的”。 问题在于，在流程结束时使用公式并不能使其客观。人们认为这是客观的，因为他们所看到的只是一点数学： 世界各地的几家公司（至少有时）使用即期奖金或酌情性奖金来补偿或补充奖金政策。两者都是遵循主观规则的100％任意性；

本文引用了《软件开发的本质》一书的部分观点。它很好地启发了有关价值的思考，同时也是一个大胆的广告。如果你还没有这本书的话，你可以请直接从线上购买。 一、价值的特性 我们可能做的每个特性都是为了给产品增加一些价值。每个特性都需要花时间去实现。我们不知道这些特性有什么价值，也不知道实现这些特性需要多长时间。但我们仍然有可能能很好地感知应该做什么。 假设上面这些特性的高度是它们的价值，宽度是它们的代价（成本或花销）。哪一个应该先做，哪一个应该稍后做呢?这样假设很清楚，不是吗? 二、价值的增长取决于我们选择做什么 如果我们优先选择高价值、低成本的特性，而后再实现低价值、高成本的特性，这样看价值增长的差异，就是3倍与1倍的差异。而在大多数产品中，最好的创意比最差的要好几十倍，甚至更多。但是这个结果很难在页面上展示出来! 一些被推迟实现的特性看起来相当枯燥。假设我们做一些不同的，更有价值的特性，甚至是其他产品，会发生什么? 三、我们甚至可以把投资转向新的产品 最高价值的特性最先被频繁地发布，那些不值得花时间和金钱去做的特性很快就会出现，这是一件好事。我们常常可以通过投资新的产品而做得更好。 我们想做的下一个产品是什么呢?谁会对产品的变化感到消极呢?我们怎样才能使这种转变对每个人都有好处呢?我们能否专注于一个投资组合，而不是一个回报率递减的单独产品?我们能展示更多更有价值的软件吗? 最好的价值来源于小的、以价值为中心的特性，并且频繁的交付。 是的，我们可以看到小的特性可以更快地交付价值。接下来让我们考虑管理我们的项目。较小的可见结果会对管理有帮助吗？还是会给我们带来阻碍? 我们的团队呢?他们是按照这样的方式工作的吗?他们需要的人，需要的技能，需要的帮助被满足了吗?继续读下去——我们会讨论所有这些事情。 首先要记住的是，我们通过交付软件的每个特性来获得最好的结果。 你喜欢这些来自《软件开发的本质》的引用吗? 已经有一本了吗?或许你有很多的朋友和同事也需要一本呢! 作者：Ron Jeffries 译者：年志君 审校：Bob Jiang 原文链接

什么是OKR？ OKR（目标和关键结果）是Google和其他公司使用的目标系统。这是一个简单的工具，围绕可衡量的目标进行调整和互动。 OKR：Google的目标设定方法 与传统的规划方法有何不同？ OKR经常设置，跟踪和重新评估-通常每季度一次。OKR是一个简单，快速的流程，可以吸引每个团队的观点和创造力。 在组织中建立一致性是OKR的主要好处之一。目的是确保每个人都以恒定的节奏朝着相同的方向前进，并具有明确的优先级。 OKR的最初概念来自英特尔，并传播到其他硅谷公司。Google在1999年采用了OKR。它支持Google从40名员工发展到如今的60,000多名员工。 除Google之外，其他公司也使用OKR，包括Spotify，Twitter，LinkedIn和Airbnb。 但是OKR系统不仅适用于数字公司。沃尔玛（Walmart），塔吉特（Target），《卫报》（Guardian），邓白氏（Dun and Bradstreet）以及荷兰银行（ING Bank）也正在使用OKR。 OKR的组成部分 约翰-杜尔是有史以来最成功的风险投资家之一。他的职业生涯始于英特尔，后来投资了Google和Amazon等公司。将Google引入OKR的Doerr提出了设定目标的公式： 杜尔的目标公式 我将按照_________的标准_____。 一个适当的目标必须描述您将要实现的目标以及如何衡量其目标。这里的关键词是”按…衡量”，因为衡量是使目标成为目标的要素。没有它，您就没有目标，您所拥有的只是欲望。 Doerr公式是解释OKR结构的最佳方法： 我将根据（这套关键结果）进行（客观）评估。 因此，顾名思义，OKR具有两个组成部分：目标和关键结果： 目标是您想要实现的令人难忘的定性描述。目标应该简短，鼓舞人心且引人入胜。目标应该激励和挑战团队 关键结果是一组衡量您实现目标的进度的指标。对于每个目标，您应该有一组2到5个关键结果。不仅如此，没有人会记住他们。 所有关键结果必须是定量的和可衡量的。正如Google前副总裁玛丽莎-梅耶所说： “如果没有数字，则不是关键结果。” 例子一 首先，我们需要一个目标。例如”创建令人敬畏的客户体验”。听起来不错，但是您怎么知道体验很棒呢？记住，没有度量就没有目标。 这就是为什么我们需要关键成果。我们如何衡量我们是否提供了出色的客户体验？净推荐得分（NPS）和回购率将是两个不错的选择。我们的客户对与我们打交道是否感觉很好，以至于他们会推荐我们并再次购买？ 但是，仅测量NPS和重复购买会发送错误信息。它可能会鼓励我们不惜一切代价使客户满意。因此，我们可以包括诸如客户获取成本之类的对策。我们希望让我们的客户满意，同时控制成本。 完整的示例为： 目标： 创造出色的客户体验 主要结果： 将NPS得分从X提高到Y。 将回购率从X增加到Y。 将客户获取成本保持在Z以下。 例子二 现在考虑一个希望增加数字服务参与度的团队： 目标： 使我们的客户高兴 主要结果： 将收入流失（取消）从X％降低到Y％。 将NPS得分从X增加到Y。 将每个活跃用户的平均每周访问次数从X提高到Y。 将非付费（有机）流量从X增加到Y。 将参与度（填写完整个人资料的用户）从X提高到Y。 再次具有一系列关键结果有助于创建健康，可持续的OKR。我们希望增加每周访问量，但我们希望它是有机的，而不是通过扩大营销支出来实现。 关键结果至关重要。最重要的是，它们定义了”使我们的客户高兴”的含义。第二个团队或公司可以使用具有不同关键结果的相同目标。 OKR有什么独特之处？ 没有一种使用OKR的方法，每个公司或团队都可以对其进行调整，以创建不同的版本。但是有一些核心概念： 敏捷目标 OKR不用敏捷的年度计划，而是采用了敏捷的方法。通过使用较短的目标周期，公司可以适应变化并做出响应。 简单 使用OKR很简单，而且OKR本身很容易理解。英特尔的原始模型每月设定目标，这需要轻量级的过程。 采用OKR的公司将设定目标的时间从几个月减少到几天。结果，他们将资源投入到实现目标而不是设定目标上。 透明度 OKR的主要目的是在组织中建立一致性。为此，OKR对所有公司级别都是公开的-每个人都可以访问其他人的OKR。CEO的OKR通常可以在Intranet上找到。 嵌套节奏 OKR理解策略和战术具有不同的自然节奏，因为后者的变化趋势往往更快。为了解决这个问题，OKR采用了不同的节奏： 具有公司高层，长期OKR的战略节奏（通常为年度）。 团队具有短期OKR的战术节奏（通常每季度一次）。 OKR跟踪结果和计划的操作节奏（通常每周一次）。 双向目标设定 传统的自上而下的级联模型花费太多时间，并且没有增加价值。正如Google的前人事运营副总裁Laszlo Bock所说的那样，他在《工作规则》一书中写道：

如果您突然要管理一个虚拟团队-你们中的许多人-这些做法将帮助您进行过渡 远程人才计划负责人在所有人突然从家里工作之前，远程工作是一个热门话题。根据我们进行的内部调查，接受调查的Atlassian中有95％愿意改变工作方式以实现远程的工作。 但是，我们大多数人仍然对在家工作及其特征尚不陌生。这不仅是弹性工作时间，不是您的日程安排中的在家工作，或者是为住在农村州的队友提供住宿。现在，尤其是整个团队都在远程工作。这意味着新的实践（或对常规实践的修改），新的工具和新的交流方式。为了使所有这些工作顺利进行，团队负责人要承担更多责任。管理人员定下基调。无论您的团队是一起坐在一个房间里并挤在一起，还是在Zoom会议中实际上是分布并挤在一起，都是如此。 但是要振作起来。尽管管理虚拟团队可能对您（以及许多其他人）来说是新的，但其他人已经有一段时间了。以下是对这些远程领导者有所帮助的一些实践，列出了管理和支持远程团队的实用方法。这些轶事和故事，关于什么是行得通的，什么是行不通的，这些将有助于您作为新远程船的船长在这些奇特的水域中航行。 管理虚拟团队的5个基本技巧 1.过度沟通 大多数领导者心中的一个大问题：远程领导团队和亲自领导团队的*主要*区别是什么？好吧，不只是*一个*区别。但是，可以肯定地说，您首先应该关注的是沟通，以及每个人在远程工作时通信是如何改变的。 在”正常的工作”中，许多决定是通过走廊交谈或午餐时间做出的。当这种临时信息共享没有发生时，您必须以某种方式替换它。首先要做好过度沟通。对于团队中的某人而言，根据新的决定，任务的状态或最近的更新，不同步就太容易了。无论如何都会发生，对吧？试想一下，当您的整个团队都在远程工作时，事情会跌落的裂缝。不仅仅是这些偶然的联系机会减少了，而且熟悉的团队信息交换也被完全破坏了。 因此，过度沟通。练习一下。使用Slack消息，@提及和电子邮件可以使所有人保持联系，即使您认为自己在重复。询问他们是否了解某些事情，即使您确定他们确实知道。请记住，如果是在小组互动中，则可能是Zoom呼叫中的其他人因为您询问或重复信息而不知道并了解到了该信息。重复一些内容以保持清晰无害，并且可以立即解决一些问题。 小提示 默认情况下，尽可能通过1:1消息进行团队沟通，并创建共享页面（如Trello面板或Confluence页面）以记下这段时间内的交流做法，以便整个团队可以关注和修改。 2.透明地工作 当然，还有另一个大问题，尤其是对于经理来说：您如何知道您的团队在工作？他们有生产力吗？ “我对100％远程访问的最初反应是每天通过Zoom进行登录，并坦率地安排了更多会议，” Atlassian PMM组的Claire Drumond说。”我意识到，我的团队在证明他们的工作压力方面与在确保他们没有压力的压力一样大！我们仍在继续完善自己的礼节和学习，但是如果没有信任和诚实，您将无法改善事情。建立对技术的信任与在工作时间空闲的人无关，这是要设定明确的期望和沟通。” 从很多方面来说，如果您真的聘请了合适的人，则不必为此担心。您应该相信您的团队，相信他们是您雇用的成人专业人士。但这是一个公平的问题，帮助回答这一问题的一种方法是查看您的工具。在Atlassian，我们使用Trello，Confluence，Jira，Slack，Zoom和许多其他工具。但是，无论使用哪种工具，都与您如何使用它们以及对您在做什么和何时进行透明化以及与团队和利益相关者共享所有有关的信息。 如果您正在寻找确保这种基本信息共享发生的方法，并且正在讨论项目和里程碑，那么可以尝试以下方法： 考虑频繁地更新Slack状态。要针对自己和团队，养成具体且一致的习惯。”深入工作”，”下午1点的午饭时间”和”散步”确实很不错。 @提醒多人。如果您不特别针对某人，请不要以为别人会看到评论或更新。重复使用某人的名字以确保其知情并没有什么害处。 使用共享的Google日历，并保持更新。一致的日历非常适合了解每个人的工作（无论是工作还是非工作生活）。 尝试站立会议。这些简短的团队会议可能非常有效。您可以更改一天中的时间，频率和名称。一些团队从YTB开始他们的一天-他们昨天做了什么，今天他们正在做什么，以及任何阻碍者。团结一致是一种一致的做法，当每个人都处于远程状态时尤其有效。 简而言之，请开发实践以帮助您的团队保持联系并提供有关正在发生的事情以及在哪里可以找到信息以了解正在发生的事情的更新。您不必担心人们在做什么，但是这将使您和他们的头脑轻松，为每个人提供共享更新的方式。 3.建立团队的远程工作基本规则 当事情是新的和不同的时，很难知道如何设定期望。像以前一样？如果远程团队不一样，怎么办？ 简单的答案是：确保团队中的每个人都在同一页面上（大家的理解是一致的）。分组讨论，并得到大家的投入。在家工作对许多人来说是新事物，在当今不确定的情况下，它尤其独特。家里有孩子和其他家庭成员，新的时间表和节奏，无数的压力和担忧。必须考虑所有因素。在就您的团队需要以及您作为经理的需要和需要进行的这些坦率的交谈之后，请考虑以下提示： 在页面上记录所有内容，以帮助确保每个人都在同一页面上。这意味着一切：方法，角色和责任，行动项目，期望，关键决策等。 花时间与团队讨论您的沟通渠道和工具以及如何使用它们，包括预期的响应时间。 讨论如何在共享工作上保持一致，以及如何在该工作上进行协作。换句话说，建立您的分享习惯。 使用不同类型的会议-1：1，小组会议，整个团队-提供反馈并养成熟悉的习惯。 您正在做的是创建剧本。您正在建立有关团队运作方式以及每个成员的期望的规则。 4.检查人们的个人情况 您的团队表现如何？问，然后再问。这不仅意味着项目，还意味着人们的行为*方式*。首先，要为您的团队创造一个安全的空间来分享思想和感受。在如此空前而艰难的时期，这至关重要。作为经理，请尝试找出每个人的*实际情况*。寻找并提供必要的时间和空间进行私人交谈。 偏远的人经常遭受过度劳累。工作与生活之间的界限模糊，并适应不同的时区，通常很难”拔出”插头。所有这些都会损害人们的福祉。更不用说与远程工作相关的孤独感，更难以”看到”职业倦怠或与远程团队成员识别孤独感。 您必须经常检查，并真正证明您对团队的承诺。如果他们在截止日期前需要一些额外的时间，则要灵活一些。如果最近几天团队成员似乎还没有出现，请检查一下。以下是一些开放式问题的想法，这些问题有助于建立安全的空间： 你有什么感觉？ 您的工作量如何？ 你的倦怠程度怎么样？ 什么是最重要的？ 你的世界怎么样？ 你的工作怎么样？ 5.建立有趣的远程团队礼仪 在完全远程的同时保持团队的社交联系与以往一样重要。但是，您如何远程进行呢？ 为了使团队保持一致，Atlassian创意总监Leah Pincsak发现了这样一个瑰宝：”打包您的几周社交活动，使其成为可选项，并且如果没有人出现，请不要感到冒犯。” 无论情况如何，团队之间的社交联系都至关重要。远程团队可以从团队社交礼仪中受益匪浅，但是需要有意识地培养他们。换句话说，不要强制虚拟的欢乐时光，只能像喝酒那样像例会。正如Leah所了解的那样，要使社交活动正常运作并感觉正确，它们必须是可选的。没有这种义务的感觉，他们为非强迫联系保持了必要的随意性和自愿性。 要考虑的其他社会观念： 设置社交Slack渠道，以在各种主题上保持联系。通常被称为”虚拟水冷却器”，创建一个聊天或分享特定主题的地方。 设置虚拟咖啡，午餐或欢乐时光。指定的时间在一起很漫长。 尝试像破冰船一样通过快速的个人登记开始每个团队会议。 一起玩虚拟游戏，这可能是一个很棒的结合体验。同样，请确保这些活动始终是自愿的，并保持这种感觉。鉴于目前情况如此之多，要求父母在漫长的一天之后而不是与孩子们一起度过”玩乐时间”是一个很大的要求。 查看一些虚拟团队建设活动，以探索更多想法。 像任何东西一样，这需要一些习惯。但是，您已经建立了可以模仿的虚拟团队管理实践和习惯。是的，这与在更”传统”的环境中一起工作并不相同。但是，您只需付出一点点努力，就可以比以前更好（甚至在某些情况下甚至更好）一起工作。 作者： NIKKI BELLINGTON 译者： Bob Jiang

内容来源：敏捷+社区线上直播006期，《IPD下的敏捷实践》分享实录 分享者：京东单冰 关注本公众号回复”IPD”即可获取本次分享的视频回放、下载PPT 大家好，非常有幸能够和Bob相约一起，给大家做这一次的分享。我现在就开始了，在京东智联云变革的这种形势之下，我们从去年开始接触到了IPD。之前认识我的伙伴们都知道我在京东做敏捷转型这方面的事情。 先自我介绍一下，我在京东算时间比较长了，之前在京东零售现在在京东智联云，之前我们叫AI，今年AI和云合并叫智联云，我正在负责京东智联云产品研发BP的项目管理团队。我们团队会负责敏捷转型等管理工作，同样也会带团队做管理变革、做 IPD流程导入，并且计划把敏捷和IPD进行一个完美的融合，希望去拉动产品线做融合。 对于我自己来讲，参与全国敏捷社区的活动组织，做过敏捷之旅、Tid大会、和多次全球技术周的分享嘉宾。非常愿意跟大家去一起分享在敏捷落地中的一些感受。很多同学其实之前在问我说你们在做IPD，这个跟敏捷是不是有一些冲突啊？会不会是我们又回到大的瀑布了？所以今天这个分享也会跟大家去做一些探讨和解读。 今天我们大概会分三个部分去给大家做一个分享： 第一个部分，从整体业务企业敏捷生态圈去考虑怎么样使敏捷联动市场，直接引导市场价值。  第二个部分，讲讲如何和做IPD，这是今天跟大家探讨的一个重点部分，如何用敏捷+IPD拉动市场。 第三个部分，敏捷+IPD环境下，敏捷教练项目经理应该在什么位置？怎么样去自我变革？怎么样去引导团队？ 第一部分，启动篇 业务级敏捷系统生态圈，市场导向直击价值 为什么要做这件事情呢？在市场的引导下，一步一步的去验证敏捷，去引导团队。变革就是因为在不确定的这种环境下，会面临很多不确定的事情。在团队变革的过程中，它也会新陈代谢的。在市场环境里，公司会面对很多严峻的问题。 现状问题是什么？面对这么大一个成熟团队，面对两个成熟团队的融合，你会看到他们的问题到底在哪？首先从问题出发，方向就是解决这些问题。 查看原文获取更多材料

敏捷转型非常复杂。成功有巨大的好处，但不能保证成功。客户所钟爱的生产力，创新和更高品质的产品或服务的提升，可以使转型组织的挑战变得非常值得。 与任何工作一样，在开始之前进行正确的准备将大大改善结果。 作为Scrum的教练和培训师，多年来，我与各种各样的客户合作，从金融到农业，从媒体到制造业，并且不断发现6个关键要素可以使您的转型正确地开始。 1. 建立合适的团队 敏捷转型可能是组织上的，但它是建立在强大的Scrum团队的基础上的，这就是为什么您需要拥有”合适的团队”的原因，但是在当前的偏远地区，招聘比以往任何时候都更加困难。让您的团队参与招聘过程至关重要。文化适应对建立强大团队和技能组都同样重要。视频聊天是虚拟世界中重要的面试工具。这使团队有机会与候选人见面，并使候选人看到团队互动。 每个团队都应该具备从开始到交付工作的所有必要技能，但是团队也应该足够小以确保轻松协作（《 Scrum指南》本身建议三到九个人）。这消除了跨团队或跨部门的依赖性。最大的时间浪费是在等待其他团队或经理的”批准”或”答案”。这些延迟开始增加，使团队没有足够的时间来实现他们的目标，这正在缩小！ 团队需要明确的目标和方向，以供他们开发产品。这种共同的愿景有助于团队感觉相关并与更广泛的企业联系。一旦有了明确的指示，团队就必须拥有”方法”。他们必须有权组织自己，以构建自己认为合适的高质量作品。 领导力将使团队有责任按时，按预算完成这项工作，还将寻求使他们能够采取行动，而无需不断的检查和批准。达到这种平衡至关重要。而且，这将有助于塑造敏捷转型的组织文化。 2. 从第一天开始就有好的指标 您怎么知道您的转型是否有效？这是一个重要的问题，在敏捷转型已经开始之前，这常常被忽略。 通过尽早设置这些指标，您可以从第一天开始进行检查和调整，并极大地增加了成功的机会。 在开始新的冒险之旅之前，团队需要知道成功会是什么样。管理层和团队都需要就我们将要采取的措施达成共识，以确认我们的新工作方式确实有效。团队和经理都必须明确期望。 期望对于与团队合作的每个人必须透明。 “您为什么开始这一转型旅程？” 该问题的答案是什么定义了转型的目标，并最终定义了工作的成功。清晰的愿景提供了目标。目标是团队的主要动机（Dan Pink，*Drive*，2011年，中文版《驱动力》），并确保从领导者到产品负责人再到团队成员的每个人都为实现这一至关重要的共同愿景而努力。 团队幸福感是所有企业特别重要的一项指标，尤其是在我们正在一个偏僻的工作环境进行敏捷转型。随着社交选择变得越来越有限，我们必须密切关注幸福。幸福是主要指标；当团队的幸福感突然下降时，质量和速度往往随之而来。 3. 专注于产品而非项目 组织通常将精力集中在他们的”下一个大项目”上，但是，如果您退后一步，您会发现这种思想的潜在缺陷。项目是一项短暂的工作，将”紧急”放在优先位置。但是，优秀的团队实际上是长期存在的。 一个项目可能代表着全新的事物。或者它可能只是已经存在的新事物。但是产品是持续交付的服务或功能，是公司使命的核心。 了解这两者之间的区别是关键。敏捷组织特别了解他们的产品是什么，以及他们的项目适合企业的整体情况。他们对自己的价值流有清晰的了解，因此可以开始围绕传递价值和发展这些价值流来构建其转型。 稳定的团队会更成功，这是建立在团队协作并学习如何协作的基础上的。它随着时间的流逝而发生。 4. 选择合适的产品负责人  产品负责人（PO）是*至关重要的角色* ，是团队和敏捷转型的关键。产品负责人应该激励他们的团队。在寻找一个好的产品负责人时，要寻找一个即使使团队遥遥领先，也能使团队对其所做的工作以及他们的产品*可能*感到兴奋的人。产品负责人还必须对团队有强烈的信任，他们会弄清楚如何单独交付PO所要求的。最重要的是，在为您的团队寻找PO时，请找一个善于倾听的人。倾听是强大领导力的核心。 专门的产品负责人是鼓舞人心的领导者。她拥有团队目标的愿景；团队需要做什么以及为什么需要这样做。 他们必须对自己的市场及其当前趋势具有深刻的见解和认识。为了实现这一目标，她必须花大量的时间从客户和利益相关者那里获得重要的反馈，然后利用这一见解来塑造与团队共享的愿景。阐明愿景使团队成员具有目的感以及与企业目标和使命的联系。这就是为什么我们说PO拥有”什么”（指的是方向）。 最后，这是一项全职工作。 产品负责人不能只专注于该角色。他们不能再有”日常工作”。一个已经有另一份工作的PO对两者都不利，并降低了整个企业的价值。许多组织都迷失了这一步。开始转型时，请不要犯此错误。每个团队一个PO并不是成功的秘诀，但多个团队的一个PO无疑是灾难的秘诀。 译者注：这里Bob并不同意原文的观点。多个团队（前提是一个产品）一个PO是很合理的。具体细节回头再展开一篇文章。 5. 选择合适的Scrum Master Scrum Master必须是服务型领导。 那么到底是什么意思呢？ Scrum Master不仅可以促进Scrum活动的开展，而且还是值得信赖的团队成员，致力于为团队提供支持和”服务”。这包括在Scrum上指导团队和产品负责人，并消除可能会使团队减速的任何障碍或问题。 Scrum Master角色需要高水平的情商，才能了解团队的动态并保持进度。Scrum Master准备好并且愿意与那些”不舒服的”对话来帮助团队克服在学习成为团队中自然产生的挑战。一起感到不舒服，一起感到舒适。 Scrum Master需要衡量他们的团队是否满意。研究清楚地表明，快乐的团队可以更好、更快地完成工作，并能提供更高质量的工作。在2012年1月至2月的《哈佛商业评论》中，他们将整本杂志的重点放在幸福上。他们发现的是： ”……我们发现，使员工感到幸福的唯一途径也是使股东受益，这是因为出色完成一项重要工作所带来的成就感。我们不仅要使员工”快乐”，而且要通过帮助他们成就伟大的事情来实现。简而言之，我们应该通过帮助员工赢得客户的热情拥护，赢得员工对公司的使命和成功的热情拥护。” （HBR博客Rob Markey，2012年1月7日） Scrum Mastery是我最爱的角色。在远程工作的世界中，Scrum Master的工作要困难得多。在远程工作的团队中，您的Scrum Master将是帮助指导团队如何共同工作和保持一致的人。她将通过制定团队工作协议，然后让团队负责达成他们达成的协议来做到这一点。在我们合作的世界仍然未知，建立、执行和重新评估该协议对于建立强大的团队动力至关重要。 Scrum Masters还可以帮助团队专注于工作与生活的平衡。众所周知，现在远比在办公室工作要困难得多。这需要有人让每个人都对自己的真实感受保持诚实，有时，认真研究我们的实际举动是我们自己做不到的。Scrum Master必须成为提醒我们的指南，以提醒我们如何在这个不确定的工作环境中照顾自己。 6. 指导与管理 甚至在为敏捷或数字化转型启动第一支团队之前，您都需要获得领导的支持。最重要的是，管理者需要成为指导者。 任何成功的转型都涉及思维方式的重大转变。没有这种转变，您的组织就有使用Scrum术语（”仅以名称命名敏捷”）的危险，而实际上并没有改变您的工作方式。 在一个转型的组织中，领导力的目的是定义和共享组织的愿景，消除使团队变慢的事情，并指导和授权他人。 管理工作；带领人。随着世界变得越来越疏远，这变得更加真实。事实是，许多人喜欢生活中的自治和授权感。通常，传统的”人事管理”会感到束手无策，尤其是对于像我这样的人而言，他们立即拒绝被告知天性该做什么。领导力是关于赋予人们权力，提供心理安全和服务型的领导力，但同时也意味着要使人们对自己做出的选择的结果负责。我们必须能够相信我们的团队不需要持续的监控。他们真正在乎产生卓越的结果。