您的OKR应该有多雄心勃勃？

雄心勃勃的目标是如此重要，以至于Google 众所周知的十件事直接提到了它们：

我们为自己设定了目标，我们知道我们还无法实现，因为我们知道，通过努力实现这些目标，我们可以超越预期。

雄心勃勃的目标也称为延伸的目标。但是延伸的目标到底是什么？

拉伸的类比

让我们考虑一下拉伸的特征：

• 当您伸展运动时，会感到不舒服，甚至有些痛苦。伸展运动会使您脱离舒适区；
• 伸展运动时可能会感到不舒服，但之后会使您感觉良好。
• 拉伸的整个想法是尝试到达一个您无法到达的地方。即使您知道自己无法达到目标，也必须继续努力。
• 定期拉伸后，您开始伸手可及的距离，如果您没有拉伸过的话。您可能仍然无法站立，但是现在您可以到达以前无法到达的地方。
• 尽管拉伸感觉不舒服，但您不应该拉紧肌肉。您不应试图伤害他人。您可以尝试当Jean Claude Van Damme，但要花点时间。

这如何适用于目标设定？

当您考虑这个类比时，您可以说延伸的目标就是以下目标：

• 带您离开舒适区；
• 让您追求您认为无法达到的目标（至少尚未达到）；
• 使您实现以前无法做到的事情；
• 应该很努力，但要不至于伤害（或使您失去动机）。

将延展目标视为很难实现的目标，以致团队重新思考工作方式，提出棘手的问题并避免了艰难的对话。延伸目标使团队想知道他们能走多远。

实际上，在一项长达35年的经验研究的荟萃研究中，设定目标理论的先驱Edwin Locke和Gary Latham发现了科学证据，表明"最高或最困难的目标产生了最高水平的努力和绩效。"

正如拉里-佩奇（Larry Page）在《Google工作原理》的前言中所写，让人们认为做大事很难，而大胆的目标则是关键：

[团队]倾向于认为事情是不可能的，而不是……弄清实际上是什么。这就是为什么我们投入大量精力在Google聘请独立思想家并设定重要目标的原因。

" 70％是新的100％"

里克-克劳（Rick Klau）展示OKR的视频观看次数超过450,000。克劳在其中提到：

目标是雄心勃勃的，应该感到有些不舒服。

OKR等级的"最佳点"是 0.6-0.7；如果某人始终获得1.0，那么他们的OKR不够雄心勃勃。如果您得到1，则说明您没有将其粉碎，而是在装沙袋。

克劳（Klau）的声明引起了一些质疑，即"如果接受的结果是70％，那么新的100是70吗？"。

仅当团队不努力时，才会发生此问题。将70％的目标作为目标就像只触摸您的腿而不试图伸直脚 - 即完全不伸展。延伸目标的整个想法是继续尝试达到100％，即使您知道大部分时间您都无法达到目标。

月球射击与屋顶射击 （类比）

克劳描述的OKR类型称为" 月球射击 “。实际上，还有第二种OKR，即"屋顶射击”。下表说明了这两种情况：

月球射击

• 伸展目标。
• 刚刚超出了可能的极限。
• 成功意味着达到60-70％。

屋顶射击

• 艰巨但可实现的目标。
• 成功意味着达到100％。

Moonshots（月球射击）是OKR的基础构建块，但是它们需要大量的组织成熟度。以我的经验，月光会引起一些问题：

• 他们可以激励团队

人们喜欢击败目标。只有实现60％的OKR才能使其中许多人失去动力，尤其是在一开始的时候。

• 缺乏问责制和承诺

某些人可能会误解Moonshot，从而创建了一种无需达到目标的文化：“嘿，没关系。这只是一个扩展目标”。

• 对齐问题

特别是在使用基于活动的"关键结果"时，月球射击可能会导致相互依赖的团队之间出现一致性问题。一个团队需要另一个团队的帮助，而第二个团队则无法完成任务。

这就是为什么存在屋顶射击的原因，并且Google内的几个团队通常使用屋顶射击。我喜欢的一种方法是根据OKR设置一个月球关键结果-其他方法都是屋顶射击。

我强烈建议您仅使用屋顶射击开始。 要培养注重结果的文化，首先要关注超越目标。之后，当文化变得更加成熟时，您可以演变为满头大笑，开始质疑组织可以走多远。

创建对齐

OKR首先是对齐工具。但是只有在团队之间通过结构化的对话来设置优先级和解决相互依赖性时，才会发生一致性。

孤立地创建OKR，而不与他人交谈是一个普遍的错误。通常，它会通过以下方式阻止团队实现其OKR：

• 设置不可行的OKR，因为它们不是必需的优先级；
• 由于第三方需要花费一定的时间来执行所需的操作，因此对OKR的定义过于乐观（另一方可能花费的时间太长，也可能启动得太晚而无法在季度内移动）。

为避免此错误，OKR使用三种不同的对齐机制：透明度，共享OKR和360º对齐。

透明度

OKR对所有公司级别都是可见的 - 每个人都可以访问其他人的OKR和当前结果。如果您拥有机密绝密的关键结果，则可以将其保密，但您的绝大多数OKR应该是公开的。

OKR的主要好处是什么？

OKR的主要好处是：

敏捷性： 较短的目标周期可以更快地进行调整并更好地适应变化，从而提高创新能力并减少风险和浪费。

协调和跨职能合作： 使用共享的OKR可以改善不同团队之间的协作，解决相互依赖性并统一竞争计划。

减少设定目标的时间： OKR的简便性使目标设定过程变得更快、更轻松，从而大大减少了设定目标所花费的时间和资源。

清晰的沟通： 透明度和简单性使团队能够了解组织的目标和优先事项以及每个人的贡献方式。

员工敬业度： 确定目标的OKR双向方法将员工与公司的目标联系起来，从而提高了敬业度。

自主权和责任心： 团队会收到明确的指示，可以自由选择如何实现其OKR。他们以自己的目标为己任，并以整个公司熟知的明确成功标准为己任。

重点和纪律： 减少的目标数量将重点放在组织上，并约束工作和计划​​。

更大胆的目标： 将OKR与薪酬脱钩，甚至部分使用拉伸目标，使团队能够设定更大胆，更具挑战性的目标。

战略OKR与战术OKR：嵌套节奏

一个普遍的误解是，OKR仅适用于季度周期，这是Google一直使用到2011年的模型。在担任Google首席执行官一职后，Larry Page决定采用年度和季度OKR。

我们只能猜测促使佩奇做出决定的原因，但是大多数公司最终发现，使用短期OKR可能会导致团队错过总体情况，只专注于三个月内可以完成的事情。

大多数成熟的OKR实施都知道，不同的目标会有不同的节奏，因为战术目标的变化往往比战略目标快得多。因此，正如我在本指南开头提到的那样，OKR通过采用嵌套模型将策略与策略脱钩：

• 具有公司高层，长期OKR的战略节奏，这不是一成不变的。组织应保持有关战略的持续对话，并在必要时审查公司的OKR。
• 团队具有短期OKR的战术节奏。
• 具有常规签到的跟踪节奏，可沿途跟踪结果。

如果您选择向董事会展示战略OKR，那就会让董事会感兴趣。

我在成功采用OKR时看到的一种模式是：

• 公司的年度战略性OKR（有时是非常大的部门和业务部门）。
• 每季度为各小组提供战术性OKR，并进行季度中期审查。
• 每周检查以跟踪结果。

一些组织还为公司设置了季度OKR，但一开始我不建议这样做。

选择您的OKR节奏

需要注意的是，组织可以根据自己的需要定制节奏。例如，Spotify的战略周期为六个月，而其团队则每六个星期确定一次OKR。这是一个有趣的故事，因为他们在尝试创建自己的方法后，又重新使用了OKR。

奇点大学（Singularity University）的创办执行董事Salim Ismail在他的《指数组织》一书中写道：

许多组织现在正在实施高频OKR，即个人或团队每周，每月或每季度的目标

大多数试图设置每月OKR的团队都将OKR用作待办事项列表。当团队使用OKR来衡量价值时，正如我们将在以下各节中看到的那样，每季度的节奏很有意义，因为您需要时间来制定计划，衡量其影响并进行迭代。

通常，节奏越短，OKR设置的开销就越小。节奏越长，业务不确定性就越低。

因此，要缩短周期，您必须确保拥有简化的流程来开发OKR，否则您将花费​​太多时间设定目标。

另一方面，如果您的业务面临不确定性或市场变化太快，那么较长的OKR周期将无济于事。

如果您是从OKR开始的，那么我建议您每季度使用一次战术节奏并进行季度中期审查。这将使您能够学习和适应模型。大多数组织都可以使用这种节奏。

从统一节奏开始

在硅谷，一些成熟的公司对于不同的职能有不同的节奏。例如，一些公司为销售团队设置年度OKR，而对工程和产品团队使用季度OKR。

我建议从每个人开始使用相同的节奏，因为这样可以减少复杂性。最好的方法是从一个更简单的模型开始逐步进行部署，然后根据您的学习逐步发展。

如果您想最终在组织内部设置不同的节奏，则应尝试最大程度地增加"同步机会"的数量。例如，让一个团队使用4个月的节奏，而公司的其余团队使用3个月的节奏，则意味着团队每年仅同步一次，这可能会严重影响一致性。

OKR不级联

在传统组织中，目标是级联的。看来这只是他们所做的事情。目标从顶部开始，然后逐渐下降。这是很常见的。和有缺陷的。

级联（或瀑布）的特征是什么？

这是一种自上而下的单向不可逆流，没有反馈循环，最终会冲向岩石。敏捷，创新的组织所不希望的一切。

级联模型是命令与控制思维定式的残余，其中决策仅从顶部向下流动。我们必须停止使用自上而下的类比。文字和图像功能强大，有助于塑造组织的文化。

尽管级联目标是对先前方法的一种改进，但它花费了太多时间。正如詹姆斯-哈维（James Harvey）写道：

[传统模型]是自上而下的方法，通常花费太长时间才能实现对齐。直接报告通常取决于上级主管目标的完成，然后才能开始建立自己的目标计划。

我见过一些全球性公司，其中设定目标的过程需要4到6个月。这不仅浪费了大量资源，而且使员工将近半年没有明确的目标。

一定有更好的方法。

双向目标设定

正如Google的前人事运营副总裁Laszlo Bock所说的那样，他在《工作规则》一书中写道：

关于目标，学术研究与您的直觉一致：拥有目标可以提高绩效。但是，花费时间来实现公司上下的目标却没有。这花费了太多时间，而且很难确保所有目标都齐备。我们有一种基于市场的方法，随着时间的推移，我们的目标会全部收敛，因为知道了顶级OKR，其他所有人的OKR都是可见的。完全脱节的团队脱颖而出，而涉及每个人的几项重大举措很容易直接管理。到目前为止，一切都很好！

这就是为什么我创建了Castro的OKR第一规则：

OKR永远不会级联。OKR是对齐的。

应该在并行过程中设置OKR，在该过程中，团队要定义自下而上和自上而下的OKR，这些OKR链接到组织目标并由经理确认。

团队可以从公司的OKR获得明确的指导，并了解他们如何为达到这些OKR做出贡献。

然后，每个团队为该季度定义一组战术OKR，这些战术OKR对战略OKR有所贡献，并且与它们基本保持一致。车队的OKR不必与公司的OKR保持100％一致，因为他们也可以选择包括本地OKR。

创建战术OKR

在创建战术OKR时，每个团队都必须回答两个问题：

典型的OKR系统周期

常见的OKR系统周期为：

1）在年初，公司定义了一组高级战略OKR，最好是在团队的帮助下。

重要的是要理解，没有团队的投入，高层管理人员就不应孤立地制定战略性OKR。Keith R. McFarland 在他的文章标题：您应该像构建软件一样构建战略吗？

由于组织中各个级别的人员都会进行日常折衷，从而影响公司的战略成功，因此需要设计流程来吸收组织各个方面的想法，而不仅仅是高层管理人员。

2）执行团队然后验证公司的OKR，并从团队中收集反馈。

3）团队使用上述双向方法开发战术OKR。

4）团队映射相互依存关系，并确保与其他团队和计划保持一致。

5）团队每周签到一次，以跟踪结果和行动。

6）对于使用季度OKR的公司，通常在中期OKR审查期间在季度的中途对OKR进行审查。

7）在周期结束时，您可以快速回顾一下/吸取教训并重新开始。

进行回顾的最简单方法是 开始-停止-继续 格式。在此模型中，要求每个团队成员标识团队应做的特定事情：开始做/停止做/继续做。

对上一个周期未实现的OKR进行重新评估，以便可以将它们包含在下一个季度中，如果不再需要，可以将其丢弃。

一些公司将目标视为公司和团队随时间推移而追求的"愿景"，因此目标可能会从一个季度过渡到下一个季度。例如，诸如"使我们的客户满意"之类的目标是公司可以在多个季度中使用的目标，在每个战术周期中创建新的关键结果。

甚至随着时间的推移，某些关键结果本身也可能是相同的，只是更改了目标。在我所见过的所有公司中，几乎所有季度都有收入和净促销值等指标。但是，每个团队将用来改善这些指标的价值驱动力会随着时间而变化。

为什么您应该将OKR和薪酬分开

OKR是一种管理工具，而不是员工评估工具。因此，OKR框架的基本组成部分是将OKR与薪酬和晋升分开。

正如英特尔的安迪-格鲁夫（Andy Grove）写道：

OKR不是作为绩效评估基础的法律文件，而应仅是用于确定个人表现如何的一项输入。

Google的Rick Klau写道：

OKR不是员工评估的代名词。OKR与公司的目标以及每个员工如何为这些目标做出贡献有关。绩效评估（完全是评估员工在给定期间的绩效）应独立于其OKR。

这与显示老化迹象的传统模型有很大不同。Willis Towers Watson进行的一项研究表明，绩效工具的典型薪酬既不能有效地提高个人绩效，也无法对其进行奖励：

• 北美只有20％的雇主表示，绩效工资有效地推动了组织中更高水平的个人绩效。
• 公司对短期激励给予低分。只有一半的人说短期激励措施可以有效地提高个人绩效，而更少的受访者（47％）说这些激励措施可以有效地根据个人绩效来区分薪酬。

两个奖金的故事

曾经有一个组织有两个员工在同一团队中：保罗和玛丽。

• 保罗很聪明，专注并取得了成果。但是他受到金钱奖励的驱使，并且一直试图找出如何赚更多的钱。
• 玛丽也很聪明，专心，但是她为自己的成就所驱动。她相信，如果她成功了，金钱将会随之而来。

该组织使用简化的奖金公式，将目标与奖励联系起来：

奖金=ƒ(已达成目标的百分比*薪水等级)

这意味着奖金的大小是员工薪资等级和员工实现目标的百分比的函数。 然后，发生了以下情况：

• 保罗实现了一个轻松目标的110％，在与经理进行了数轮谈判之后，他成功地实现了目标。
• 玛丽达到了一个雄心勃勃的目标的80％，远远超出了公司认为可能的范围。一个真正的伸展目标。

谁应该得到更高的奖金？当然是玛丽。

但是，谁最终得到了更大的奖金？保罗

这个故事是不正当动机的经典例子。实际上，我们的奖励制度是对不当行为的奖励。

我们都是保罗和玛丽

每个人里面都有一些保罗和玛丽。您的激励系统应该对现实生活中的真实人起作用。即使您的团队充满玛丽，为什么您会拥有一个激励您不想发生的事情的系统？

如果您要创建一种文化，以制定延伸目标为准则，则应考虑放弃针对奖金和晋升的基于公式（或紧密耦合）的模型。

有什么选择？

另一种选择是采用一种系统，其中将目标的实现输入到绩效评估过程中，其中定义了奖金和晋升。在此模型中，奖金和目标是松散耦合的。

绩效评估不仅考虑实现目标的百分比，而且还考虑目标本身：难度和对业务的影响。将其视为体操难度分数：执行更困难的例程可以获得更多分数。

“但是这太主观了”

关于此模型的常见抱怨之一是它是"主观的"，而基于公式的模型是"客观的"。

问题在于，在流程结束时使用公式并不能使其客观。人们认为这是客观的，因为他们所看到的只是一点数学：

• 世界各地的几家公司（至少有时）使用即期奖金或酌情性奖金来补偿或补充奖金政策。两者都是遵循主观规则的100％任意性；

• 根据谁拥有最好的谈判技巧来减少目标来计算奖金是"主观的"；

• 项目/资源分配是任意的。有时，组织需要有人来解决一个陷入困境的项目，这可能会在短期内损害他/她的奖金-通常由即期奖金来弥补。

与moonshots一样，我强烈建议您一开始不要采用这种模式。在组织中拥有稳定成熟的OKR功能之前，请勿更改您的薪酬模型。

那销售配额呢？

销售团队有所不同，因为结果更易于衡量。您可以将奖金附加到销售配额中，但是您应该避免使用任何奖励谈判减少配额的员工的模型。

常见的OKR错误

从最基本的错误开始，这些是我们在OKR实现中遇到的最常见的错误：

• 设置不可衡量的关键结果： 记住约翰-多尔的公式。每个关键结果必须是可测量的。
• 过多的OKR 或主要结果： OKR并不是您所做的所有事情的清单。它代表了您的首要任务。少即是多。
• 将任务包括为关键结果： 关键结果不是您要做的事情。这是您所做的成功的结果。
• 自上而下设置OKR： OKR不级联。相信您的团队，并帮助他们了解他们如何做出贡献。
• 在筒仓中创建OKR： 设置OKR时，团队必须互相交谈，否则将无法达成一致。
• " 一劳永逸"： 不要将您的OKR视为新年的决议。OKR必须成为您组织文化的一部分，并且必须定期进行跟踪。
• 在补偿公式中包括OKR： OKR不是员工评估工具。OKR是一种管理工具。
• 试图盲目复制Google：   采用OKR并非只有一种方法。即使在Google内部，不同的团队也以多种方式使用OKR。了解所涉及的原理，并使您的实施适应组织的需要。

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什么是OKR？

OKR（目标和关键结果）是Google和其他公司使用的目标系统。这是一个简单的工具，围绕可衡量的目标进行调整和互动。

OKR：Google的目标设定方法

与传统的规划方法有何不同？ OKR经常设置，跟踪和重新评估-通常每季度一次。OKR是一个简单，快速的流程，可以吸引每个团队的观点和创造力。

在组织中建立一致性是OKR的主要好处之一。目的是确保每个人都以恒定的节奏朝着相同的方向前进，并具有明确的优先级。

OKR的最初概念来自英特尔，并传播到其他硅谷公司。Google在1999年采用了OKR。它支持Google从40名员工发展到如今的60,000多名员工。

除Google之外，其他公司也使用OKR，包括Spotify，Twitter，LinkedIn和Airbnb。

但是OKR系统不仅适用于数字公司。沃尔玛（Walmart），塔吉特（Target），《卫报》（Guardian），邓白氏（Dun and Bradstreet）以及荷兰银行（ING Bank）也正在使用OKR。

OKR的组成部分

约翰-杜尔是有史以来最成功的风险投资家之一。他的职业生涯始于英特尔，后来投资了Google和Amazon等公司。将Google引入OKR的Doerr提出了设定目标的公式：

杜尔的目标公式

我将按照____________的标准________。

一个适当的目标必须描述您将要实现的目标以及如何衡量其目标。这里的关键词是"按…衡量"，因为衡量是使目标成为目标的要素。没有它，您就没有目标，您所拥有的只是欲望。

Doerr公式是解释OKR结构的最佳方法：

我将根据（这套关键结果）进行（客观）评估。

因此，顾名思义，OKR具有两个组成部分：目标和关键结果：

目标是您想要实现的令人难忘的定性描述。目标应该简短，鼓舞人心且引人入胜。目标应该激励和挑战团队

关键结果是一组衡量您实现目标的进度的指标。对于每个目标，您应该有一组2到5个关键结果。不仅如此，没有人会记住他们。

所有关键结果必须是定量的和可衡量的。正如Google前副总裁玛丽莎-梅耶所说：

“如果没有数字，则不是关键结果。”

例子一

首先，我们需要一个目标。例如"创建令人敬畏的客户体验"。听起来不错，但是您怎么知道体验很棒呢？记住，没有度量就没有目标。

这就是为什么我们需要关键成果。我们如何衡量我们是否提供了出色的客户体验？净推荐得分（NPS）和回购率将是两个不错的选择。我们的客户对与我们打交道是否感觉很好，以至于他们会推荐我们并再次购买？

但是，仅测量NPS和重复购买会发送错误信息。它可能会鼓励我们不惜一切代价使客户满意。因此，我们可以包括诸如客户获取成本之类的对策。我们希望让我们的客户满意，同时控制成本。

完整的示例为：

目标： 创造出色的客户体验

主要结果：

• 将NPS得分从X提高到Y。
• 将回购率从X增加到Y。
• 将客户获取成本保持在Z以下。

例子二

现在考虑一个希望增加数字服务参与度的团队：

目标： 使我们的客户高兴

主要结果：

• 将收入流失（取消）从X％降低到Y％。
• 将NPS得分从X增加到Y。
• 将每个活跃用户的平均每周访问次数从X提高到Y。
• 将非付费（有机）流量从X增加到Y。
• 将参与度（填写完整个人资料的用户）从X提高到Y。

再次具有一系列关键结果有助于创建健康，可持续的OKR。我们希望增加每周访问量，但我们希望它是有机的，而不是通过扩大营销支出来实现。

关键结果至关重要。最重要的是，它们定义了"使我们的客户高兴"的含义。第二个团队或公司可以使用具有不同关键结果的相同目标。

OKR有什么独特之处？

没有一种使用OKR的方法，每个公司或团队都可以对其进行调整，以创建不同的版本。但是有一些核心概念：

敏捷目标

OKR不用敏捷的年度计划，而是采用了敏捷的方法。通过使用较短的目标周期，公司可以适应变化并做出响应。

简单

使用OKR很简单，而且OKR本身很容易理解。英特尔的原始模型每月设定目标，这需要轻量级的过程。

采用OKR的公司将设定目标的时间从几个月减少到几天。结果，他们将资源投入到实现目标而不是设定目标上。

透明度

OKR的主要目的是在组织中建立一致性。为此，OKR对所有公司级别都是公开的-每个人都可以访问其他人的OKR。CEO的OKR通常可以在Intranet上找到。

嵌套节奏

OKR理解策略和战术具有不同的自然节奏，因为后者的变化趋势往往更快。为了解决这个问题，OKR采用了不同的节奏：

• 具有公司高层，长期OKR的战略节奏（通常为年度）。
• 团队具有短期OKR的战术节奏（通常每季度一次）。
• OKR跟踪结果和计划的操作节奏（通常每周一次）。

双向目标设定

传统的自上而下的级联模型花费太多时间，并且没有增加价值。正如Google的前人事运营副总裁Laszlo Bock所说的那样，他在《工作规则》一书中写道：

有目标可以提高绩效。但是，花费时间来实现公司上下的目标却没有。这花费了太多时间，而且很难确保所有目标都齐备。"

这就是OKR不级联的原因。OKR使用基于市场的方法，该方法同时自下而上和自上而下。该公司设定每个团队用来起草其战术OKR的战略OKR。

战术性OKR应与其他团队的公司战略保持一致。在一个典型的公司中，约有60％的OKR是与管理者达成共识的，自下而上。