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介绍

研究表明对目标做出承诺有助于提高员工绩效。更具体地说，研究显示设置具有挑战性的、具体的目标能进一步加强员工实现目标的参与度。谷歌常常使用“目标和关键结果”(OKRs)来制定令人鼓舞的目标并跟踪进展。

OKRs概述

• 目标是鼓舞人心的并且可能会让人感到有点不舒服
• 关键结果是可衡量的，易于用数字记分（谷歌使用0-1.0分的数值范围）
• OKRs是公开的，这样组织内的每个人都能看到别人在做什么
• OKRs分值的 “最佳点”是60% - 70%；如果一个人一直都能完全实现目标，那么他的OKRs就不够鼓舞人心，他需要考虑一个更大的目标
• 较低的分数应该被视为有助于改进下一个OKRs的数据
• OKRs不等于员工评估
• OKRs不是一个共享的待办事项清单

实践过程中，应用OKRs和其它目标制定技术有所不同，因为OKRs旨在制定令人鼓舞的目标。使用这种方式时，OKRs可以让团队专注于大赌注，完成比团队认为可能的更多的任务，即使他们没有完全达到既定的目标。OKRs帮助团队和个人走出他们的舒适圈，对工作优先排序，从成功和失败中学习。

学习（删减的）OKRs历史

正如英特尔前首席执行官Andy Grove（安迪格鲁夫）在他的书《高产出管理》(High Output Management)中所解释的那样，要想成功建立像OKRs这样的共享目标体系，需要回答两个问题：

• 我想去哪？这个答案提供了目标。
• 如果我要到那里（目标）的话，我该如何调整自己的节奏？这个答案提供了里程碑，或关键结果。

谷歌早期的投资者，现在的董事会成员John Doerr在英特尔时从Andy Grove那里了解了OKRs。Doerr说他加入英特尔时，公司正在从一家存储器公司向一家微处理器公司转型，Grove和管理团队需要一个方法帮助员工专注于一系列优先（重要的）事项，以便顺利转型。OKRs帮助他们沟通优先事项，保持对齐，并实现转变。

几十年后的2000年初，Doerr向谷歌的领导层介绍了OKRs，后者（谷歌的领导层）看到了它（OKRs）的价值，并在接下来的几个季度里开始进行尝试。现在，谷歌制定年度和季度的OKRs，并且在每季度召开全公司会议来分享OKRs以及对OKRs打分。

OKRs的应用远不止于硅谷，而是各种各样的组织都在应用。《财富》100强企业西尔斯控股公司向2万名员工推行了OKRs，看到其对销售业绩和个人业绩产生了积极影响。

OKRs和拉伸目标

谷歌经常会制定一些看似不可能的目标，有时称为“拉伸目标”。制定无法实现的目标是很棘手的，因为这可能被视为组建一个失败的团队。然而，这些目标往往能吸引最优秀的人才，创造最令人兴奋的工作环境。此外，当目标高远时，即使失败了目标也能带来实质性的进步。

关键是清楚地传达拉伸目标的本质以及什么是成功的门槛。谷歌喜欢制定OKRs的成功是达到70%的目标，而完全达到这些目标则被认为是非凡的表现。 这样的拉伸目标是实现长期卓越成就的基石，也是“登月计划”。

将OKRs引入你的组织

OKRs的一个重要部分是透明度。把OKRs引入到一个组织中时，弄清楚它们是什么，为什么会有用，以及将如何使用才会有帮助。研究表明当人们对他们的目标做出承诺时，绩效会更高，因此让所有人都参与进来是很重要的。

介绍OKRs的小贴士：

• 什么是OKRs？覆盖什么是OKRs以及它们是如何工作的基本知识。
• 为什么使用OKRs？回顾组织现在制定目标的方式，以及这种方式的限制和问题。
• OKRs如何工作？解释时间线，对每个人的期望，主要的里程碑，以及人们将如何负责。
• 仍对OKRs存疑？留出提问的时间，特别要强调要提出任何的疑问。

一致性。 一旦组织知道了它关注的是什么，如何衡量成功，个人就更容易将他的项目和组织目标关联在一起。

原则&优先级。 对公司里的任何一个人或团队来说，要对一个好的想法，一个有价值的项目或一个必要的改进说“不”是很难的。一旦所有人都对最重要的目标是什么达成一致，对不那么重要的目标说不就简单多了。说“不”不是一场政治或情感上的辩论，而是对整个组织已经做出的承诺的一种理性回应。

沟通。 OKRs应当在组织内部公开，这样每个员工都知道组织目标以及成功的度量标准。一次采访中，前谷歌人、前推特首席执行官Dick Constolo被问到“你从谷歌学到了什么并应用在推特上”时，他这么说： “我在谷歌看到的，确定也应用到推特上的是OKRs-目标和关键结果。OKRs是一种很好的方法，它可以帮助公司里的每个人了解什么是最重要的以及如何衡量什么是最重要的。从本质上讲，OKRs是一种很棒的沟通战略和衡量战略的好方法。这是我们使用OKRs的方法。公司成长的时候，最困难的事情就是沟通。沟通是非常困难的。OKRs是确保每个人都了解你将如何衡量成功和战略的好方法。”

制定目标和设定关键结果

制定目标时，谷歌经常从组织级OKRs开始，用3~5个目标和每个目标的三个关键结果来对齐优先级。成功的OKRs常常是由自上而下和自下而上的建议相结合，这让组织中的每个人都可以表达他们认为值得花时间去做的事情，以及怎样最好地安排他们的时间。

制定目标的小贴士：

• 只选3~5个目标–过多的目标会导致团队过度扩张（over-extended）和精力分散。
• 避免使用那些与追求新成就无关的表达，例如“继续招聘”，“保持市场地位”，“持续做X”
• 使用描绘终点和状态的表达，例如“攀登这座山”，“吃5个派”，“交付特性Y”。
• 使用有形的、客观的、明确的术语。对于观察者来说，目标是否已经实现应该是显而易见的。研究表明，更具体的目标可以带来更好的表现和更高的目标达成。

设定关键结果的小贴士：

• 每个目标确定三个关键结果。
• 关键结果表明可衡量的里程碑，如果实现，将直接推进目标的实现。
• 关键结果应该描述效果，而不是活动。如果关键结果包含“咨询”、“帮助”、“分析”、“参与”这样的词，那么是在描述活动。相反，要描述这些活动的效果，例如，“在3月7日发布客户服务满意度的水平”，而不是“评估客户服务满意度”。
• 可衡量的里程碑应该包括完成的依据，这些依据应该是可用的、可信的和易见的（discoverable）。

避免OKR书写错误

设定OKR，即制定明确的目标，和可衡量的、达成一致的结果，能推动团队取得好的成绩并且使组织专注于最重要的优先事项。写得不好的OKRs会产生混乱的策略，破坏内部指标，导致团队专注在维持现状。

在设定OKRs时，尽量避免以下陷阱:

• 错误沟通拉伸目标的OKRs–制定拉伸目标需要在目标的交付团队和其他对拉伸目标OKR的一部分工作有依赖的团队之间进行认真地沟通。如果你的项目依赖于其它团队的目标，确保你理解他们的目标制定哲学。如果他们正在使用拉伸目标，你应该期待他们能交付70%所制定的目标。
• 常态OKRs–OKRs通常是基于团队相信在不改变任何正在做的事情的即可实现来制定的，而不是基于团队或客户真正想要的。为了测试这一点，将团队当前的工作以及新请求的项目按照价值与所需的工作量进行堆栈排序。如果OKRs包含了最高投入工作外的任何东西，那么他们只是常态的OKRs。减少低优先级任务上的投入，重新分配资源到高优先级OKRs上。有些目标会一个又一个季度保持不变，如“确保客户满意度超过XX%”，如果这个目标总是优先级很高的话，也是可以的。但关键结果应当演变，以推动团队继续创新，变得更高效。
• 沙袋战术–那些不需要整个团队带宽就能实现所有OKRs的团队，可能是在囤积资源，而不是推进团队，或者两者都有。
• 低价值目标–OKRs应该承诺明确的业务价值，否则，没有理由花资源去做。“低价值目标”即使全部实现了，对组织也不会有太大的影响。问一下，OKR能否在合理的情况下，不提供直接组织利益而得到1.0的分数？如果是的话，重新定义OKR，把重点放在有形的利益上。
• 目标的关键结果不充分–如果一个既定目标的关键结果不能代表目标完全实现该目标所需要的全部结果，就可能出现OKR的意外缺失。这会导致延迟发现资源需求以及发现目标不能如期完成。

设定团队的OKRs

尽管方法很多，但首先致力于组织目标是有帮助的，这样团队和个人就可以为那些大的目标服务时制定自己的目标。这有助于创建整个组织的一致性。下一个决定是组织中有多少团队级别的OKRs工作–每个部门、单位（功能组织）或小组都需要OKRs吗？

对团队级别的目标而言，要认识到并不是每个组织级别的OKR需要反映在每个团队OKR中。一个团队的OKRs可能只关注一个组织级OKRs。但团队级OKRs会至少和一个组织级OKR之间有关联。

制定团队级OKRs的一种方法是让所有团队领导一起制定目标。在谷歌，团队领导有时会根据公司OKRs来列出下个季度的优先事项。创建优先事项时，关注组织OKRs是有帮助的，并且要检查：