Posts

此条目是作为"支持敏捷采用"计划的一部分而编写的，该计划是一项致力于支持组织及其员工变得更加敏捷的敏捷联盟计划。

生活中有些问题根本没有好的答案。“我们为什么做梦？"，“我们独自在宇宙中吗？” 和"谁杀了吉米-霍法？” 属于此类别的另一个问题是"敏捷组织结构是什么样的？"

然而，这是我发现自己在今年12月于斯德哥尔摩举行的"支持敏捷采用"研讨会上与敏捷同事和同事一起思考的问题之一。（要收听研讨会中某些主题的摘要，请收听此敏捷教练网络播客的这一集。）

组织设计是既不是"正确"也不是"错误"的事情之一。就是这样组织选择管理其工作的方式反映了它认为有价值的东西：组织结构包含对一种组织立场或另一种组织立场的偏见。

一些组织重视清晰度。分层结构有助于描绘命令链，并在决策制定中创造可预测性。面对棘手的情况，不知道该怎么办？只需问问您的经理，她就会告诉您接下来的步骤。如果没有，她会问她的经理，依此类推。将会得到答案；方向将给出。

当然，尽管获得了好处，但是这种组织方式也面临着许多挑战。层次结构往往会忽略思想的多样性，遇到模棱两可的情况时决策速度可能会很慢，并且无法很好地适应复杂的环境。这是敏捷组织越来越多地寻求组织工作的其他更现代替代方案的原因之一。

例如，Spotify的组织结构方法倾向于优化以创建可持续发展的团队，并专注于其产品的特定元素。正如Spotify的Marcin Floryan向我解释的那样，工作被带到了团队中，以便这群人可以在相当长的一段时间内一起工作并表现得更好。例如，一个团队可能会专注于其Podcast产品的元素，并会在一段时间内专注于该领域。当业务需求发生变化时，同一团队可能会将重点转移到产品的其他元素，例如用户的个性化播放列表或推荐。这种结构是自然产物，人们会偏见-绝非偶然。

尽管这种组织方式对于团队清晰，团队间协作和友善而言可能是很好的选择，但Marcin坦承，它也面临着挑战。当团队位于同一地点时，这种组织结构会很好地工作，但是当员工以分布式方式工作时，这种组织结构的效率就会降低。随着组织规模的扩大，分散的团队往往会成为规范，而不是例外，因此，即使在Spotify，这也不是简单的方法。随着团队时间的流逝，这种结构也会给性能带来挑战。正如Heidi Helfand在"动态再分配“中所指出的那样，团队（和组织）经历了自然的"生态循环”，实际上，中断可能是必要且健康的–使团队保持完整状态的时间过长可能会适得其反。

随着12月周末小组讨论的发展，我们同意组织结构在最大限度地提高VUCA商业环境所需的业务敏捷性方面存在固有缺陷。还有其他比喻可能更好地说明敏捷组织如何努力组织自己吗？

在这种情况下，也许寻找自然并研究有机物可能会有所帮助。Bossa Nova的顾问兼合著者约翰-巴克（John Buck）指出，人脑在尝试学习某些东西时会释放突触前蛋白*神经毒素，*以寻找建立新突触所需的位置。发生这种情况时，没有预设的结构或途径-神经毒素化学物质随新化学物质编码一起分配，该编码指定了新学习的要求。

这个概念是一个有力的类比：随着组织拥抱变化并有目的地执行，他们不仅要按照战略意图协调员工，而且还需要在业务条件变化时快速感知，学习和响应。这类似于大脑检测到变化并对新的适应做出快速反应时发生的情况。

然而，这种类比可能会很有趣，但感觉却很"自上而下"且层次分明。顶部有一个大脑，该大脑发出要做什么的信号，身体的其余部分只是做出反应，并不自己思考。

那么，更贴切的有机类比可能是看一个柔软的八足头足纲动物-章鱼。这种软体动物具有极其复杂的神经系统。实际上，其三分之二的神经元都包含在无脊椎动物自己的触角中，因此您可能会认为章鱼有多个"大脑"。这意味着章鱼的身体部位可以做出自主决定，而无需响应自上而下的命令。章鱼也是著名的抗衰老产品。如果将手臂移开，它会立即开始重新生长过程，从内部神经束到其外部吸盘，一个非常细小的触手重新生长。谈论创意破坏！

就像爱立信执行官和SAA计划主管Hendrik Esser在我们的研讨会上宣称的那样，这也许意味着组织"需要变得更像章鱼！" （我承认这句话，我从没想过我会在敏捷领导力研讨会上听到。）

这种类比在理论上很吸引人，但是在组织环境中应用时并没有那么简单。在实践中，“大脑"将如何协调组织中的决策？就像章鱼一样复杂，它最终是一个具有确定的静态目标的无脊椎动物-获得食物并繁殖。分散，自主的决策如何转化为需要处理更复杂问题的组织？

那自私呢？章鱼-整个身体-具有战略意图。大脑的自我利益与触手中神经元的利益完全一致。没有一家公司可以竞争成为Octopus，Inc.的首席执行官。但是，在一个组织中，这对组织最有利，对本地市场或部门主管而言可能并不最适合，这看起来像什么？当需要协调利益冲突并以某种方式将其付诸实践时，这意味着什么？与章鱼类比一样，内容丰富且发人深省，当我们尝试在组织环境中翻译许多概念时，它很快就崩溃了。

最终，我意识到组织结构旨在创造的是其员工之间共享的现实感。一种及时共享信息的方式，可以在为组织创造价值的决策上进行。速度，协调和协作至关重要-您的工作环境将定义组织的外观。

因此，没有单一的"敏捷组织结构”，我们可以将其插入组织并神奇地期望敏捷会出现。没有超自然的或有机的类比-不会像彩虹一样跳跃的独角兽或光荣的海妖-会巧妙地解释敏捷组织如何管理其工作流程。

相反，正如我在"解锁敏捷性“中所解释的那样，在Jutta Eckstein和John Buck的” Bossa Nova “中进行了阐述，并在超越预算之外的领导模型中进行了进一步定义，这些类比法启发了我们。我们在采用更敏捷的工作方式的组织中始终看到的价值观，行为规范和行为模式。

这些列表虽然并不详尽，但在成功的敏捷组织中我始终观察到以下关键特征：

考虑到客户的端到端视角：内部交接以及开发产品的人员和团队与接收产品的客户之间的距离最小。
实现共同目标的自我组织：人员，团队和组织结构有机地演化以提供客户价值。
致力于持续改进：敏捷不是您要成为的东西；这是你变得更多的东西。敏捷组织不断学习，明天会比昨天更好。
人们感到安全，有权做正确的事：高管和领导者致力于营造心理安全的环境；人们可以在边界内做出自主决策。

尽管那个12月周末在斯德哥尔摩举行的研讨会没有提供有关敏捷组织结构的答案，但它有助于弄清到达那里所需的工作。业务敏捷性不是目标；“拥抱变化并有目的地执行"是一项持续的工作。公司的组织设计只是成为更加敏捷的组织时要考虑的维度之一。

哦-毕竟，我确实得到了今年12月回答的那些不可能的问题之一。马丁-斯科塞斯（Martin Scorceses）出色的《爱尔兰人》生动地揭示了谁杀死了吉米-霍法（Jimmy Hoffa）。但是您必须亲自查看它才能获得答案–不会破坏自己！

资料来源：

原文链接
作者：Jorgen Hesselberg
译者：Bob Jiang

疫情开始后，许多习惯去办公室的人正在家里工作。

我本人大部分时间都待在家里，避免与同事和朋友，尤其是65岁以上或有医疗问题的同事和朋友进行面对面的交流。

这意味着更多的远程会议，远程工作会议和远程社交追赶。（我的读书俱乐部将在周日通过Zoom开会。）

我们如何才能充分利用远程会议的优势？我主张所有会议都采用轻量级的结构，但是在远程会议中，结构更为重要。

我发现这些简单的更改大大改善了远程会议。

提前发送目的和议程，然后在会议之前重新发送。目的解释了会议的原因，议程解释了到达会议的步骤。在议程的基础上，需要一个过程来帮助该小组共同思考和决策。在会议开始时检查目的和议程。对于每个议程项目，在达到这一点时都要说明其过程。在开始时说明整个会议的过程可能会使人保留太多细节。
在会议开始时，介绍您正在使用的工具-如何静音和取消静音以及其他相关操作。提供一些有关交互的准则。例如，在四人或五人以上的会议中，我要求人们静音，除非他们讲话。
考虑在会议开始时添加简短的签到。可以理解的是，许多人感到担忧和压力。签入可以使人们有空间共享他们所发生的事情，并帮助他们暂时搁置它。这也可能是预示着可能会有孩子在后台徘徊的时候。
指出您何时完成议程项目并继续进行下一步。检查以确保每个人都准备好继续前进。如果您正在观看视频，则可以要求一个肯定的信号。如果有人在音频上，请问"谁能为此做出更多贡献？" （“每个人都准备好继续前进了吗？“这个问题是不可靠的。）
尽可能使用结构化的问题和活动。如果您打算进行任何活动（如回顾活动），请选择可以单独进行的活动，除非您拥有带分组讨论室功能的视频或允许所有人参与的工具（例如，Miro）。
发送带有会议议程的会议中您将要引用的所有URL（例如google doc）。如果您打算参考数据，则即使在会议期间要使用屏幕共享，也要提前发送。当您无法控制滚动时，实时吸收数据最多是困难的，通常是不可能的。

如果您有提示和资源，请在下面的评论中发布它们，我将在以后的帖子中分享。

好好照顾好自己和周围的人。有了准确的信息和合作，我们将解决这个问题。

关于作者

埃丝特-德比

这是敏捷联盟社区博客文章。所代表的观点是个人观点，仅属于作者。它们不代表敏捷联盟的观点或政策。

原文链接
作者：Esther Derby
译者：Bob Jiang

成功实现敏捷的三个关键领导作用

两组领导

不久之前，我正在与潜在客户交谈，我们称他为对"变得敏捷"感兴趣的史蒂夫。史蒂夫告诉我他已经非常了解敏捷。他希望自己的组织"敏捷"，以更快地交付产品，更好的可预测性和更好的指标。

…所有这些都是组织"敏捷"发展的重要原因。但是，当我问他如何使用更好的指标时，他给了我停下来的理由。

史蒂夫（Steve）的回答：“我们想看看团队的表现如何，我们是否摆脱了我们付钱给他们做的事情。我们买不起懒散的人。如今的步伐令人难以置信……”

不用说，他的回应激起了我的好奇心。我继续提出更多问题。我想了解一下他对敏捷的真正了解以及他认为"走敏捷"的含义。

事实证明，这位特殊的高管深深植根于可追溯到工业时代的过时领导思想。他的目标是使用敏捷指标来改进"命令和控制"方法，并使用"数据"加强对团队的控制。所有这一切，都期望他的团队在自上而下的控制下能够更快，更好，更快乐。

不幸的是，史蒂夫也不例外。仍然有一些高管想要采用敏捷，但是将其用作自上而下的规则的手段。他们期望看到敏捷产生显着的组织成果，但将继续使用与敏捷价值相悖的"工业时代思想和手册"。

在创建和维持敏捷组织方面，我见过两种类型的领导者。有些领导者希望"敏捷"，并理解这样做会带来全系统的组织变革。他们采用敏捷并调整领导风格以反映敏捷价值观。我们称它们为"第1组"。

然后，还有像Steve这样的领导者想要"走敏捷"，因为他们希望获得敏捷的好处，例如更快的产品上市时间，更好的产品质量和更高的NPS分数，而无需对其领导方式进行任何调整。他们想采用敏捷，但不愿意自己适应敏捷。我们将这些领导者称为"第2组"。

与第一小组相反，这些第二小组的负责人将敏捷视为产品交付框架，其中实施由专家（敏捷顾问或教练）领导，并在本地受限级别实施。他们认为敏捷实施会影响执行级别的团队，使执行领导和中层管理人员能够照常进行工作。

根据2019年第一版发布的第13份年度敏捷状态报告，采用和扩展敏捷的三大挑战是：

“一种与敏捷价值观背道而驰的组织文化，”
“管理支持和赞助不足”，以及
“……对变革的普遍抵抗。” （ColabNet VersionOne）

本文是针对第二组领导人的。这是为了帮助他们以及与他们一起工作的人们首先认识到自己属于第二小组，然后学习开始转移到第一小组领导人所需要的条件，该小组认识到领导者在各个层次上的要求。一个"敏捷"的组织。

在我们讨论可行的举措之前，将把领导者从第2组转移到第1组的三个关键方面，重要的是要了解第二组的领导风格，他们的信念体系以及他们认为敏捷实施在多大程度上引入了内部变革一个组织。

过时的领导：管理与工人分裂

泰勒科学管理第2组领导人的领导风格在工业时代的管理方法中具有深厚的渊源，可追溯到Frederick Winslow Taylor。泰勒（Taylor）在1911年出版的《科学管理原理》一书中，革新了科学管理理论的工作方式。在这里，他对负责计划工作方式的管理小组（“思想者”）与必须遵循经理的命令并按要求进行工作的工人（“行动者”）之间进行了非常清楚的划分。（维基百科）

令当时工会和熟练的贸易工人感到沮丧的是，泰勒的建议越来越受欢迎。结果，工作的控制不再掌握在熟练工人手中，而是掌握在管理人员手中。劳动者沦为纯粹的订单追随者，他们的价值是根据其利用和绩效产出来衡量的。任何不将自己推向极限，并且一直不忙于手工工作的人都不会被视为"士兵"，而只是在花钱。

领导就是力量：告别分裂，你好管理和工人团结……

为了使敏捷方法论有效，领导层需要与执行团队一起改变其管理流程。尽管效率仍然很重要，但管理方法应基于与从客户眼中创造的价值相关的有效性。它需要从上到下转变为更集体/服务的领导，我称之为"能力领导"。

用伟大的克劳斯-施瓦布（Klaus Schwab）的话说，世界经济论坛创始人：

“我们需要具有情感智慧，能够为合作工作建模和倡导的领导者。他们将指导而不是指挥；他们会被同情而不是自我驱动。数字革命需要一种不同的，更人性化的领导方式。”

（如Artley所引用）

领导者是组织系统设计的负责人，因此当务之急是领导力方法以及他们作为领导者展现和培养的特征必须与敏捷价值观保持一致。

一切始于领导者认识到敏捷有潜力在整个系统级别优化组织。仅将敏捷作为产品开发方法实施在位于一部分内部的组织的某个部分中，让领导和组织的其他部分改变其方法，充其量只能是对敏捷的次优化，并将其设置为失败。最坏的情况

实施敏捷可以水平和垂直地改变组织。它影响领导者和团队。它影响流程，人员，技术，更重要的是，它影响组织中每个人的语言，文化，行为和思维方式。

敏捷作为一个系统类似于活有机体。它就像一棵树，依靠有利的条件来繁衍生息。

敏捷就像一棵树，依靠有利的条件来繁衍生息。领导者的职责是根据天气趋势/市场条件，从战略上创造必要的条件，以充分利用敏捷。

因此，如果泰勒主义的飞跃太大，领导者可以以问自己的温和方法开始过渡，而不是如何根据时间和产出最大化工人的利用率，而是如何充分利用敏捷的潜力：

准备"植入"敏捷需要哪些条件？
敏捷将在其中蓬勃发展的沃土的定义是什么？

条件的实现：3个关键因素，可以使您的组织成功

向"赋予"必要的背景和文化的转变，从而为敏捷发展壮大的沃土，要求第二组领导人的思维，信念和行动发生三个重大转变。这三个转变是：

专注于集体智慧
创造创新的心理和职业安全
KPI和奖励基于价值创造而不是利用价值

从过时的领导风格转变，而将组织的条件转变为拥抱和培养敏捷，这不是一件小事。同时更改个人级别和组织级别上的各种变量的工作需要有意识和持续的努力。这三个步骤是领导者需要采取的少量措施，但对于将其定位为从第2组过渡到第1组以及使敏捷转型成功，至关重要。

剧1：关注集体智慧

术语"集体智慧"是由托马斯-马龙（Thomas Malone），麻省理工学院的管理学教授帕特里克-J-麦戈文（Matrick P. McGovern）以及麻省理工学院集体智能中心的创始主任创造的。集体智慧的基本前提是这样一个想法，即一群在一起工作的个体创造的智慧在个体层面上是不可能的。（什么是集体智慧？）

因此，第2组领导人为成功建立敏捷而需要做的第一步是消除泰勒在管理层和团队之间的鸿沟，并挖掘集体智慧所提供的潜力。

领导班轮管理层和员工必须团结一致，朝着敏捷实施所推动的共同组织目标努力。

领导者必须承认，团队不仅仅是执行被告知内容的"行动者"。他们也是思想家，解决问题者和领导者。通过承认这一点，领导者将增强组织的集体智慧，并处于创新和应对快速变化的复杂市场挑战的更好位置。

剧2：创造创新的心理和职业安全

为了能够利用组织的"集体智慧"并使之最大化，领导者需要为团队创造一个环境，以允许开放式沟通，创造力，有计划的冒险精神和失败。

通过邀请团队成员共享想法，相互挑战和领导才能来创建这种环境。领导者通过举例说明团队与管理层之间的开放式沟通，来奖励寻求挑战者和解决问题的人，以此来肯定这一点。

研究表明，“聪明的团队”（具有很高的集体智慧的团队）并不一定是一群智商高的人，而是一群"沟通能力强，平等参与，拥有良好的情感阅读能力的人"。（Wolley，Malone和Chabris）

领导者必须鼓励和奖励这些可取的行为。

剧3：基本KPI和奖励不创造价值

在将组织转变为敏捷组织的过程中，必须改变一些旧的领导行为，但对于遵循度量标准和可测量数据的渴望，既是遵循泰勒原则的老式管理人员，也是成功的敏捷人士所共有的。

关键区别在于我们要在敏捷组织中使用哪种类型的指标以及用于什么目的。

尽管科学管理要求制定度量标准以确保遵守管理部门设定的规定性方法，但在敏捷环境中，度量标准用于诊断团队在何处需要管理部门的帮助。在运作良好的敏捷环境中，领导者可以帮助团队解决挑战-他们不使用指标作为证明低绩效者受到惩罚的数据。

与敏捷的思维方式和价值观相一致，KPI和奖励不应基于最大限度地利用资源。不应根据输出量按时管理工人。如果组织的目标是创造客户定义的价值，则KPI和奖励应与该目标保持一致。

与往常一样，KPI特定于组织，并且针对目标以及组织敏捷性成熟度。赋予团队权力的一种方法是为他们提供试验和奖励解决问题的能力，以及积极主动地优化和创造价值。无论是通过确保团队保持创新的速度还是组织定期的创新活动，领导者都需要为团队分配时间和空间来进行创新并为此奖励。

如此处所述，管理层和执行领导层不仅在敏捷组织中发挥作用，而且它们的作用也非常重要。

它是系统级别的启用，授权和组织优化之一。

通过尊重个人贡献者的知识和创造力来挖掘集体智慧的潜力。

它将创造一种环境和奖励系统，以加强受控的冒险，创新和解决问题的能力。

因此，如果史蒂夫（Steve）和像史蒂夫（Steve）这样的领导者希望获得更高的收入并希望进行创新，那么基于过时的《工业时代手册》进行的微观管理知识工作者将不会使他们成为未来的行业领导者。

本文从超越预算来分析OKR（目标与关键成果），主要从三个角度来分析和质疑OKR（但并不是否定OKR）。相比国内一味的追捧OKR，这是一篇不可多得的文章。

写在前面

非常感谢 ETH123.org 的启发，在以太坊资源大全网站上线的时候，给我提供了灵感。尤其他们的网站是开源的，我可以直接 fork 下来进行改造即可。真心感谢ETH123.org，尤其还是感谢以太坊爱好者的曾汨和开发小伙伴。（帮我解决了一个技术问题）

还有哪些需要优化

目前还有几个地方有待进一步优化：

收集更多的敏捷相关学习资源
制作 Agile123.net logo
每个资源（网站）的logo收集
对于资源分类的建议

任何想法和建议，都欢迎在 github 上面提交issue。

目前有哪些资源

敏捷学习资源分类

当前的分类如下：

热门推荐、社区、敏捷框架、Scrum专区、大规模敏捷、产品设计、DevOps、敏捷度量、意见领袖、工具、资讯、博客、咨询公司、敏捷图书、敏捷实践等

收集的敏捷学习资源网站

这里就不一一列举了，如果你的博客，网站也想收录进来

欢迎在 github 上面提交issue。

最后，如果你认为这个站点对你有帮助，欢迎分享给更多的伙伴。

谢谢你的分享。

CSM培训总结

为期4天的CSM培训结束，自己对敏捷有了更深的认识，scrum是一种轻量级的框架，但却有着功能强大的价值观，原则和实践，主要体现在团队能在短期内能够尽快地响应变化，交付产品，快速反馈，适应变化，连续提升，相比较使用传统的软件开发模型(瀑布模型、螺旋模型或迭代模型)。随着系统因素（内部和外部因素）的复杂度增加，项目成功的可能性就会降低。

在scrum 三个角色当中，我觉得SM相对来说比其他两个角色重要，SM作为team leader和PO紧密地工作在一起，可以及时地为团队成员提供帮助。他的职责在于以下五点：

保证团队资源完全可被利用并且全部是高产出的。
保证各个角色及职责的良好协作。
解决团队开发中的障碍。
做为团队和外部的接口，屏蔽外界对团队成员的干扰。
保证开发过程按计划进行，组织 Daily Scrum, Sprint Review 和Sprite Retrospective。

SM除了主持Daily Scrum之外，还有三个主要职责：

SM需要知道什么任务已经完成，哪些任务已经开始，哪些新的任务已发现，和哪些估计可能已经发生变化。
SM需要根据以上的情况更新反映每天完成的工作量以及还有多少没有完成的条目。
SM还必须仔细考虑进展中的任务数，进展中的工作需要得到最小化，以实现精益生产率的收益。

SM需要找出阻碍 Scrum的障碍和依赖。他们需要的优先次序和跟踪。根据优先级指定计划解决这些障碍。其中有些问题可以在团队内部解决，有些则要团队之间的协调，还有的要管理层的介入来解决，甚至有些是公司的问题阻碍了团队达到他们的生产力。

现在的工作模式基本是按scrum来运作的，在迭代开始前，会有需求清单(Product Backlog)，PO会把Product Backlog排出优先级，识别出更有价值的需求排在靠前，团队从需求清单中选择迭代中要完成的US(Sprint Backlog)，由SM给每个成员做任务划分，然后成员根据开发的周期输出自己计划，将US拆分成每天要完成的Task，每天上班先进行Daily scrum，反馈前一天完成了哪些任务，今天要完成的内容，其中遇到的一些问题，SM通过沟通，协调资源等多种途径解决在Daily scrum中反馈的问题，Sprint Backlog完成形成Increment，由PO和用户验收，之后团队进行Sprite Retrospective，总结出急需改进的Top问题以及继续保持的点。

不过还是有些差异，比如Scrum角色中的PO，只能定位作为一个决策者，团队在迭代过程中遇到解决不了的问题以及与其他团队协作问题等，才由PO来沟通，解决；而需求条目的澄清则由团队中专门负责需求整理输出的同事来承担，这可能是由于商业合作产生的这种模式。再比如迭代的周期都比较长，一个迭代至少3周甚至更长才能完结，迭代的交付时间中固定的，团队只能通过施压的形式，来要求团队成员按照交付时间点来完成产品Increment。

– CSM学员宋

Scrum敏捷管理学习心得

敏捷开发是一种能应对快速变化需求的软件开发能力，包含Scrum、极限编程（XP）、晶体、特征驱动开发等多种方法。其中Scrum是最被广泛使用的一种方法，旨在指导团队进行产品的快速迭代和增量交付。

敏捷软件开发宣言：

我们一直在实践中探寻更好的软件开发方法，身体力行的同时也帮助他人，由此我们建立了如下价值观：个体的互动高于流程和工具、工作的软件高于详尽的文档、客户合作高于合同谈判、响应变化高于遵循计划。

敏捷宣言遵循的原则：

1、我们最重要的目标，是通过持续不断地及早交付有价值的软件使客户满意。 2、欣然面对需求变化，即使在开发后期也一样，为了客户的竞争优势，敏捷过程掌控变化。 3、经常的交付可工作的软件，相隔几星期或一两个月，倾向于采取较短的周期。 4、业务人员和开发人员必须相互合作，项目中的每一天都不例外。 5、激发个体的斗志，以他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支援，辅以信任，从而达成目标。 6、不论团队内外，传递信息效果最好、效率也最高的方式是面对面的交谈。 7、可工作的软件是进度的首要度量标准。 8、敏捷过程倡导可持续开发。责任人、开发人员和用户能够共同维持其步调稳定延续。 9、坚持不懈地追求技术卓越和良好设计，敏捷能力由此增强。 10、以简洁为本，它是极力减少不必要工作量的艺术。 11、最好的架构、需求和设计涌现于自组织团队。 12、团队定期地反思如何提高成效，并依此调整自身的举止表现。

敏捷的五个核心价值观：专注、公开、承诺、勇气、尊重。

Scrum的三个核心角色：Product Owner（PO）、Scrum Master（SM）、Scrum Term（团队）。

其中 PO的核心工作为：对团队对外交付的价值负责，定义需求、定义需求的优先级和验收标准、定义产品发布内容与日期。

SM的核心工作为：帮助团队遵循Scrum框架，持续改进，促进团队工作，帮助团队排除影响生产力的障碍、保护团队不受干扰。

Scrum Team则对交付结果负责，敏捷团队是自组织的团队、小而美，一般团队成员定义为5-9个人。

Scrum的3个工件：Product Backlog（产品待办列表）、Sprint Backlog（Sprint待办列表）和Increment（可交付产品增量）。

Product Backlog即产品视角的需求清单，由PO负责维护，并根据优先级进行排序，优先级高的颗粒度更细，优先级低的对应颗粒度粗。用户故事是其中一种最佳实践，每项需求都应该描述其外部价值。

Sprint Backlog即冲刺周期内规划要完成内容，来源于Product Backlog，由团队评估和选择Product Backlog中哪些放入Sprint Backlog，同时团队需要一起定义完成的标准。

Increment即冲刺结束后可对外发布的产品功能增量部分。

Scrum的5个事件：Product Backlog梳理会议、迭代计划会议、每日站会、迭代评审会、迭代回顾会：

Product Backlog梳理会议贯穿整个Scrum项目的始终，主要保持产品待办列表有序、凸显价值。

迭代计划会议作为Sprint的开始，决定在迭代中完成哪些待办列表，明确任务和战前鼓舞。会议时长对应Sprint周期每周2小时。

每日站会，会议时长建议为15分钟，检视上一个工作日做了什么，当天的工作计划和存在的问题，阐述最好是可视可量化的，问题不发散，做好时间管理。

迭代评审会议：会议时长一般每周对应1小时，在sprint结束时团队和相关干系人一起评审sprint的产出、完成工作是否符合需求预期，并展示当前产品增量情况。

迭代回顾会议：会议时长一般每周对应45分钟，在sprint结束后，scrum团队开会反省和检讨，对迭代周期内做的好的进行表扬和鼓励，不好的，提出改善方案和完成计划。

Scrum敏捷开发的优势：拥有快速反应的能力，精确要求，精准结果，更大的灵活性和稳定性、提高团队绩效，降低成本，失败的代价降低。劣势：敏捷注重人员的沟通，文档维护难度增加，在新员工较多未形成战斗力时，老员工较累。

结合当前项目实际情况的分析：

1）团队人员数量超出了Scrum的最优定义，站会易超时；
2）PO是新人，没有明确的职责定义，对产品认识度不够。
3）验收标准有时候没有很明确的定义，在长期不上线使用的情况下，拉通联调的支持周期过长，容易“带病”到后面的迭代。
4）新人较多，效能提升，共同价值目标磨合需要时间沉淀。
5）对于迭代评审会议，目前做的不够，没有很好的展示迭代输出成果。
6）奖惩制度不合理，在不断的高压冲刺中，难以长期的保持团队成员的斗志和凝聚力。

相信每个SM在Scrum交付过程中，总会遇到由内到外、由外到内等各种问题，需要不断地反思、学习、总结，所有的管理问题，最终都是人的问题，唯有持之以恒的学习反省，才能走的更远。限于时间精力和篇幅，先写这么多吧，望谅解！

CSM考试学员：徐某
2020-12-23

敏捷交付

对于敏捷交付培训与实际运用中，我理解为我们需要持续不断的及早交付满足客户有价值的的软件，在交付过程中不断通过变化，通过及时沟通，标准的流程，统一化的工具，进行可持续，高效的交付。

在软件开发中，领导阶层的指挥控制方式（经理创建详细的工作细分结构、向团队分配任务，并告诉他们每项任务要花多长时间完成的方式）存在问题。敏捷方法从业者认识到，实际执行工作的人才是制定这些决策的最佳人选。开发人员确定他们的任务，他们执行自己的评估，他们自愿挑选任务，他们自行分担工作量。在本质上，他们就像一个高效运转、自行组建的团队，没有明确定义项目经理职位。相反，该团队指派某个人作为团队领导，帮助推进整个流程，让团队成长，让团队在缺少SM这个角色后，还能依然运转。

我从如下几点详细描述我了解的敏捷交付:

产品路线图，
项目目标与里程碑，
团队成员责任划分，
团队流程与工具管理，
项目风险管理，
团队反思。

第一，产品路线图。

在产品路线定下来以后，根据产品的背景、前景和价值，让团队意识到该项目的重要性，了解产品的主要交付路线，产品主要需求的优先级，以及大致上线时间点。

第二，项目目标与里程碑。

主要是对产品路线的补充，对交付功能模块的细化，项目完结交付的所有功能点，SM基于产品路线和需求进行模块拆解，澄清所有功能点，对总目标功能点的里程碑设定，以及每个里程碑各个职能组完成的主要任务；

第三，团队成员责任划分。

主要是基于项目功能，明确团队成员和职责，让团队对每个人所负责有概念认识，基于功能和流程，明确团队成员和职责，对项目开展的相关环节的必要说明，大家共同遵守的团队规则章程，明确团队共识的协作方式。

第四，团队流程与工具管理。

为了确保共识计划得到落地执行，团队保持高效交付，那么就需要借助一些研发管理工具，辅助我们进行项目开展实施，同时在项目交付的过程中不断优化交付流程，代码管理，需求管理，人员管理，交付件的管理，将产品需求、项目任务、测试Bug以及其他事项都及时录入到项目管理工具，持续跟进、督促、检查，争取将所有事务录入项目管理工具，包括未被考虑的事情，让团队自己给自己建任务。

第五，项目风险管理。

主要是向团队成员告知个人任务进度和安排，以及需要支持的相关事项，及时暴露风险和问题；同时交付过程中存在需求理解，表达不清晰的地方，人员理解不一样的地方，要及早暴露出来这些风险，通过与客户沟通及视补救，沟通过程流程与工具能够尽早把风险扑灭。

第六，团队反思。

团队定期的反思如何提高效率，并以此调整自己的能力，让团队没个人都能够成长，同时淘汰不符合团队的人，让团队人员更加稳定延续，人员稳定才能保证项目的稳定，让团队成员执行力强，凝聚力强，没有旁观者、推诿者，共担解决；能力强，独挡一面，人人都是神枪手。通过这6点，我们能够提醒、督促、辅助我们落地美好计划，让团队管理更加透明，让项目实施更加具体、让项目风险更加可预期，同时也可以加速交付节奏，做到极限编程，有着稳定的工具，流程，人员，并以即时的方式来让项目投资获得最高回报。

– CSM 学员陈某

一共有三个关键步骤：

生成新的私钥
上传公钥到github
修改本地ssh配置

Mac pro迁移后，本地的 github 私钥忘记是哪个，重新生成一个新的私钥放在一个新目录。（怕覆盖了原来的私钥，其他应用受影响）

1. 生成新的私钥

ssh-keygen -t rsa
Generating public/private rsa key pair.
Enter file in which to save the key (/Users/<default>/.ssh/id_rsa): <your new path>/id_rsa
Enter passphrase (empty for no passphrase):
Enter same passphrase again:
Your identification has been saved in <your new path>/id_rsa.
Your public key has been saved in <your new path>/id_rsa.pub.
The key fingerprint is:
... ...

注意指定一个新的目录 <your new path>

2. 上传公钥到github

打开公钥内容，如下：

Gitcoin第八轮支持活动

原文链接

发表于 2020年11月26日 SCOTT MOORE

以下内容为机器翻译，准确信息已上述的原文链接为主。本活动是Gitcoin组织，解释权归Gitcoin。

GitCoin Grants第8轮活动宣传图，50万美元配对资金池支持开源项目

从12月2日至12月17日，获得50万美元的集合资金，立即创建您的赠款

今天，我们很高兴宣布最新一轮的Gitcoin Grants。在过去的七轮中，在您的支持下，我们已经为超过700个关键的以太坊生态系统项目分配了超过3百万美元的资金。它不仅取得了巨大的回报，看关键成员的我们的社区获得可持续的资金来源，它是惊人的测试二次资金作为一种机制来满足我们不断增长和维持3D人类是建立我们依靠开源软件的更广泛的使命（OG Internet创建者有很多方式）。

但是，与以太坊生态系统一起工作有一些独特之处。如果我们不得不尝试提炼它，那就是社区总是团结在一起。我们将彼此之间的关系视为连续的，无限的游戏，并将与其他创作者的所有工作视为正和。我们发现，这不仅在补助金中而且在与社区的许多其他互动中都是如此。以太坊擅长建立小队财富。

正是这种认识使我们决定在Gitcoin Grants第8轮中尝试一些独特的事情（毕竟这是一个幸运的数字）。使人们团结在一起，共同学习并维护公共物品。

因此，我们很高兴宣布Gitcoin Grants Round 8（GR8）Hackathon，以及我们最大的配对资金池，其中有超过50万美元来自我们的新资助者联盟资助的6个类别。我们希望随着牛市的回归，我们可以使开源创作者获得最高100万美元的资金，并吸引更多的二次自由职业者。

如果您有兴趣参加此活动，则需要以下所有链接：

创建一个Grant。您要在Web 3中进行构建吗？您的工作很有价值。资助+加入社区！
注册到Hack：使用1inch，Balancer，Ceramic，Gnosis，Keep，Panvala，Nexus Mutual和其他10个版本进行构建
加入我们（虚拟）庆祝Web 3。在2周内始终开放的GR8 Airmeet中进行20多次活动

如果您不确定要做什么，或者只是想与我们discord，请加入Gitcoin的全新Discord，在此回合中，受赠者，贡献者和黑客将在这里闲逛！

那么，Gitcoin Grants如何运作？

*它从"赠款"页面，资金池和贡献者社区开始 *

赠款从您的项目页面（或您自己！）开始，以及一组匹配的资金。借助二次资助的力量，捐助者将表明他们对受赠者的支持，并民主地决定匹配资金的去向。

如果您是受赠人，则需要注意的关键是，对项目的每笔捐款的数量和金额都会影响分配给您的总额。如果您是贡献者，那么即使是很小的贡献也会对受赠者获得的对等资助金额产生巨大影响。

换句话说，Gitcoin Grants实际上就是社区共同努力，以帮助为公共物品提供资金和表示支持。而且我们都受益于公共物品。

二次方融资QF机制示意图，展示小额捐款数量对匹配资金分配的民主影响

前往https://wtfisqf.com/?grant=1,1,1,1&grant=4&match=1000来体验QF的基本功能！

第七轮回顾

第七回合的配对资金为45万美元（较上一轮增加150％），这主要要归功于DeFi的所有人（甚至是匿名人士）。主要资助者包括以太坊基金会（我们的第一个主要支持者<3），optimism（另一个长期支持者），yearn（在第七轮成功的许多方面的催化剂），balancer，Synthetix，Chainlink，threearrowscap等。

我们还看到了近200个新项目参与，使总数达到850个以上。在产品方面，我们将工作重点放在了更好的Sybil抗性，更快的（和更便宜的）第2层结帐交易以及集合上！

Gitcoin Grants第7轮统计图表：配对资金增长趋势和项目参与数据