谈谈技术债

首先可以把技术债分3类:低级技术债、不可避免的技术债和策略技术债。

低级技术债指的是团队成员技能不足或业务不熟练、亦或是流程缺陷导致的技术债。

不可避免的技术债,通常是不可预计也不可避免的。打个比方,我们的产品使用了一个第三方的组件,在使用过程中发现该组件有缺陷,从而导致我们的产品出现故障。

策略技术债指的是组织为了快速抢占市场而有意承担的债务。

能够认识到这三类技术债后,下一步就是如何管理技术债。这里再介绍三个管理技术债的活动:管理技术债的增长,可视化技术债和偿还技术债。

管理技术债的增长:一般来说,我们会尝试用良好的技术实践来降低技术债水平,如重构,......

排队理论的反思(1)

如果你正在某快餐厅排队等待点餐。就在这个时候,来了10个人加塞在你前面,你会怎么做?心里骂娘千百遍,还是大声呵斥并阻止这样的行为?

在软件开发过程当中,如果发生这样的事情,比如你的团队正在进行手头的开发工作,你的老板有个“十万火急”的需求,要2天内完成。这个时候你会怎么做?忍了,还是拒绝?亦或是其他的处理办法?

本系列文章将会从几个问题出发来描述排队的现象:

为什么会形成排队

排队有哪些后果

如何改善排队现象

为什么会形成排队

当系统的处理能力跟不上服务对象的到达率时,就会产生排队现象。(这句话也可以理解为新来的服务对象的数量要大于系统的平均处理能力)排队现象......

读书笔记《极客与团队》

本书的两名作者是来自谷歌的Brian和Ben,也曾经是SVN的初创人员。本书是写给程序员看的,教你怎么交朋友,怎么影响团队中的其他人。让你在技术团队中过的更开心,变得更有效率,更加如鱼得水。本书想要帮助程序员改进理解他人,与人沟通以及与人合作的能力,从而在编写软件过程中更加有效率。

全书的核心是HRT三支柱,分别是:

Humunity - 谦虚

Respect - 尊重

Trust - 信任

不论做什么事情,不论个体还是团队,都应该遵循HRT的价值观。如果团队的人际关系出了问题,那么一般来说就是HRT的某个方面出现问题。

谦虚

中国有句古话叫做“谦虚......

如何做好一个工作坊

刚刚过去的周日,即3月9日,王立杰老师和我一起办了一场敏捷实战工作坊。这里是一个学员的总结。回来后,我也在反思究竟什么样子的工作坊是大家想要的呢?

我的观点是:有种、有趣、有料。(希望罗振宇同学不会告我侵权)

有种

种是种子的种,因此作为一个好的工作坊,首先要有一颗好的种子,即好的话题,好的方向。你的话题要够新颖大胆,方向要够准。这样观众才会喜欢你的工作坊。

有趣

相信大家在参加培训或工作坊的时候,不愿意听长篇大论或干巴巴的数据。我也深有同感。如果一个老师在开场5分钟内不讲一个故事,我基本会走神。接下来会睡觉看手机。所以真正好的工作坊需要时刻能抓住听众的注意力,而有趣则是关......

精益看板研讨会总结-2014.02.22

2014年2月22日下午,在中关村创新研修学院迎来了第一次“精益看板”活动。本次活动的发起链接请点击这里。

本次活动主要有3部分组成:

王明兰为大家带来的话题是《大规模产品线的管理框架》。在这个话题中,明兰介绍了诺基亚从一开始的Scrum到现在的看板敏捷之路,并总结了一套基于看板的管理框架。

第二个话题是Julien为大家带来的《To be Lean or not to be?》首先Julien介绍了什么是精益,以及精益的核心。

通过消除浪费以交付价值

尊重员工

通过科学方法持续改进

关注接力棒而不是跑者

停止生产线

然后Julien介绍了什么是精益......

天网恢恢疏而不漏——纪念我受伤的大拇指

“就是他,就是他撞的我们”

——2014年2月15日中午,在我回家的路上,确切的说是马上进入小区大门的时候,我结结实实的撞上了一辆三轮摩的。“我的个娘亲,新车处女撞”就这么没了。如下图,我从南向西左转弯进小区,摩的从北向南直行,转弯不让直行,非常明显我应该负全部责任。

狗血第一幕:警察在现场发生的事故。

在我左转弯位置的前方有一辆警车,正在处理另一起交通事故。警察叔叔亲眼目睹我撞车全过程。撞车之后,我第一时间下车,想看一下摩的的情况以及是否有人员受伤。没想到啊没想到,摩的想要逃逸。。。怎奈摩的大叔没有想到咱是山东大汉,想当年景阳冈上武松打虎,都是何等威风。对付一个小小的......

谈谈Google的OKR与其他公司KPI的不同之处

OKR是Objectives and Key Results的缩写,这套系统由英特尔公司制定,在谷歌成立不到一年的时间,被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌,并一直沿用至今。

那么OKR和KPI之间有什么联系和区别呢?

1. 国内的很多绩效管理,很多时候只是做到了“考核”这一步而已,并不是完整的绩效管理体系,这是大前提。 2. OKR的思路是先制定目标,然后明确目标的结果,再对结果进行量化,最后考核完成情况。本质上和其他的绩效管理思路没有太大的不同。任何一种绩效管理,都是先有目标,对目标进行分解,量化KPI,然后考核。 3. 说说OKR和常规绩效考核的不同。

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《如何阅读一本书》读书笔记

阅读首先应该是一种主动阅读,一种学习的态度。

根据本书的一些规则,针对《如何阅读一本书》本身,我尝试回答以下问题。

这本书的分类

实用性的书

用最简短的文字描述本书在谈些什么

阅读的层次,以及针对不同类型的书的阅读方法

作者要解决的问题是什么

提高阅读水平

阅读分为4个层次(每个后面的层次都包含前一个层次)

基础阅读

检视阅读(可以理解为粗读、或快速阅读,虽然不是完全一致的含义)

分析阅读(精读,吃透一本书)

主题阅读(某个相关主题的一系列书记的阅读)

基础阅读还可以分为4个阶段:

阅读准备阶段:从出......

敏捷转型中管理层的认同和支持

敏捷转型是一种涉及管理层的组织级变革。我们常说管理层的认同对于敏捷是否能取得成功很关键,缺少管理层的支持,敏捷转型就可能会遇到巨大障碍。公司中管理层支持敏捷有很多不同的方法。

Arijit Sarbagna在《规范的Scrum(prescriptive Scrum)》一文中讨论了在敏捷转型过程中管理层的认同和支持的重要性:

假设我们正在以敏捷方式开发项目,最初采纳敏捷不是自上而下的,而是徒劳的“自下而上”。在这种情况下中,很可能我们就会错失了“管理层认同”这个关键因素。缺乏管理层的支持,打造自组织团队的良好意图很可能会走进死胡同。作为ScrumMaster或者敏捷教练,我们需要......

团队绩效指标

几乎我教过的每堂课或辅导过的每个组织都有下面这个问题:“我应该用什么指标来确定团队是否运行良好?”我可以理解这个问题的背景是,大多数人想问开发团队的绩效,而不是整个Scrum团队(包含产品负责人、ScrumMaster和开发团队),也不是整个组织的绩效。

有时候我也想知道开发团队做得怎么样,所以我会在本文阐述这个问题。但是,对我来说这个问题和下面两个问题几乎不相关:“作为敏捷组织我们做的怎么样?”或“Scrum团队做的怎么样?”。这些问题的答案可以使我们在经济相关性和可操作性层面有更深入的理解。在组织层面我想了解我们是否高效地交付客户期望的价值。为了理解这一点,我会采用如下指标:

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