精益看板研讨会总结-2014.02.22

2014年2月22日下午,在中关村创新研修学院迎来了第一次“精益看板”活动。本次活动的发起链接请点击这里。

本次活动主要有3部分组成:

王明兰为大家带来的话题是《大规模产品线的管理框架》。在这个话题中,明兰介绍了诺基亚从一开始的Scrum到现在的看板敏捷之路,并总结了一套基于看板的管理框架。

第二个话题是Julien为大家带来的《To be Lean or not to be?》首先Julien介绍了什么是精益,以及精益的核心。

通过消除浪费以交付价值

尊重员工

通过科学方法持续改进

关注接力棒而不是跑者

停止生产线

然后Julien介绍了什么是精益......

天网恢恢疏而不漏——纪念我受伤的大拇指

“就是他,就是他撞的我们”

——2014年2月15日中午,在我回家的路上,确切的说是马上进入小区大门的时候,我结结实实的撞上了一辆三轮摩的。“我的个娘亲,新车处女撞”就这么没了。如下图,我从南向西左转弯进小区,摩的从北向南直行,转弯不让直行,非常明显我应该负全部责任。

狗血第一幕:警察在现场发生的事故。

在我左转弯位置的前方有一辆警车,正在处理另一起交通事故。警察叔叔亲眼目睹我撞车全过程。撞车之后,我第一时间下车,想看一下摩的的情况以及是否有人员受伤。没想到啊没想到,摩的想要逃逸。。。怎奈摩的大叔没有想到咱是山东大汉,想当年景阳冈上武松打虎,都是何等威风。对付一个小小的......

谈谈Google的OKR与其他公司KPI的不同之处

OKR是Objectives and Key Results的缩写,这套系统由英特尔公司制定,在谷歌成立不到一年的时间,被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌,并一直沿用至今。

那么OKR和KPI之间有什么联系和区别呢?

1. 国内的很多绩效管理,很多时候只是做到了“考核”这一步而已,并不是完整的绩效管理体系,这是大前提。 2. OKR的思路是先制定目标,然后明确目标的结果,再对结果进行量化,最后考核完成情况。本质上和其他的绩效管理思路没有太大的不同。任何一种绩效管理,都是先有目标,对目标进行分解,量化KPI,然后考核。 3. 说说OKR和常规绩效考核的不同。

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《如何阅读一本书》读书笔记

阅读首先应该是一种主动阅读,一种学习的态度。

根据本书的一些规则,针对《如何阅读一本书》本身,我尝试回答以下问题。

这本书的分类

实用性的书

用最简短的文字描述本书在谈些什么

阅读的层次,以及针对不同类型的书的阅读方法

作者要解决的问题是什么

提高阅读水平

阅读分为4个层次(每个后面的层次都包含前一个层次)

基础阅读

检视阅读(可以理解为粗读、或快速阅读,虽然不是完全一致的含义)

分析阅读(精读,吃透一本书)

主题阅读(某个相关主题的一系列书记的阅读)

基础阅读还可以分为4个阶段:

阅读准备阶段:从出......

敏捷转型中管理层的认同和支持

敏捷转型是一种涉及管理层的组织级变革。我们常说管理层的认同对于敏捷是否能取得成功很关键,缺少管理层的支持,敏捷转型就可能会遇到巨大障碍。公司中管理层支持敏捷有很多不同的方法。

Arijit Sarbagna在《规范的Scrum(prescriptive Scrum)》一文中讨论了在敏捷转型过程中管理层的认同和支持的重要性:

假设我们正在以敏捷方式开发项目,最初采纳敏捷不是自上而下的,而是徒劳的“自下而上”。在这种情况下中,很可能我们就会错失了“管理层认同”这个关键因素。缺乏管理层的支持,打造自组织团队的良好意图很可能会走进死胡同。作为ScrumMaster或者敏捷教练,我们需要......

团队绩效指标

几乎我教过的每堂课或辅导过的每个组织都有下面这个问题:“我应该用什么指标来确定团队是否运行良好?”我可以理解这个问题的背景是,大多数人想问开发团队的绩效,而不是整个Scrum团队(包含产品负责人、ScrumMaster和开发团队),也不是整个组织的绩效。

有时候我也想知道开发团队做得怎么样,所以我会在本文阐述这个问题。但是,对我来说这个问题和下面两个问题几乎不相关:“作为敏捷组织我们做的怎么样?”或“Scrum团队做的怎么样?”。这些问题的答案可以使我们在经济相关性和可操作性层面有更深入的理解。在组织层面我想了解我们是否高效地交付客户期望的价值。为了理解这一点,我会采用如下指标:

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Spotify的大规模敏捷之路—使用一种新型的矩阵组织:部落、分队、分会和协会

作者:Henrik Kniberg, Anders Ivarsson 翻译:姜信宝(Bob Jiang),程嘉利

正文如下: -------------------------------------------------------------------------

多个团队一同从事产品开发真是一项挑战!

到目前为止,我们见过的最令人印象深刻的案例之一,就是Spotify公司:尽管Spotify拥有30多个团队,位于3个不同的城市,但他们仍然保持着敏捷开发的思维。

Spotify是一家非常吸引人的公司,它改变了整个音乐产业。虽然这家公司从成立到现在只有6年......

读《仆人领导时大鲲》有感

人生的5F

很早以前,时大鲲公开表示把自己的人生次序用5个F来排列(按照重要顺序从上到下):

Faith - 理念或信仰

Family - 家庭

Firm - 公司

Fun - 娱乐

Future - 未来

点评:人生在世,时间非常短,做事就要有一个先后,主次顺序。否则东做一点,西做一点,到头来就是大黑傻子掰苞米——两手空。时大鲲的这个5F就完美的总结了成功人士看待事情的优先级。信仰>家庭>公司>娱乐>未来。

企业的3P和3I

全世界的公司,你抽茧拨丝后无外乎有三个核心:

People - 人员 - 人员需要激励(......

一个ScrumMaster的自白

你刚刚走出CSM课程,全身充满了Scrum知识和对于软件开发实践的信心。你迫不及待地要分享新的世界观,以及告诉别人敏捷是如何帮助团队的。但是,在第一个敏捷项目中,你就碰到阻力、反对,甚至更糟糕的,Scrum-But(注:伪Scrum,如每周只有2次站会;流于形式而没有领会Scrum的精髓)。ScrumMaster要做什么呢?

不要放弃希望!你肯定不是第一个碰到这些问题的ScrumMaster,也不会是唯一一个。我以前在项目中碰到过这些情况,并且我很愿意分享给大家。学会克服这些问题,将会使你成为一个优秀的ScrumMaster,也能帮助团队达到高效能。

1. 缓慢开始。

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GROW模型

GROW模型是一种解决问题或设定目标的方法,最早起源于1980年的英国。下面介绍一下什么是GROW模型:

Goal - 目标。我最终要达到一个什么结果,可以让客户对自己有一个清晰的规划。 Reality - 现实。当前的现实情况是怎样的,存在什么问题、挑战,以及和目标之间的差距。 Obstacles - 障碍。从现实到目标之间的障碍是什么。如果没有障碍,客户就已经实现目标了。 or Options - 方案。一旦识别出障碍,就需要找出如何移除障碍。这就是方案。 Way Forward - 前进的道路。形成方案之后,就需要具体的行动计划来达成目标。这就是前进的道路。

下面举一个例......

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