经理与冲刺列表 Manager vs. Sprint Backlog

• 我们的冲刺列表不仅包含来自产品待办列表中的用户故事，还包含缺陷、风险、和改进项。
• 所以任何事情都可以加到冲刺列表中吗？是的，如果团队同意的话，但是……
• 那么，请新增：作为经理，我想要你们用小时来计算迭代速率，这样我就可以把团队效率汇报给高管（executives）

作者评论

Scrum指南指出：“Sprint列表是为Sprint选择的产品待办列表条目的集合，以及交付产品增量和实现Sprint目标的计划”。我们还看到，冲刺列表包含缺陷、减轻风险的措施以及根据先前的回顾改进Scrum团队工作方式的活动。

在上述经理的命令中，我们看到了几种反模式；使用组织层次结构告诉团队将某个条目包括在冲刺列表中，该条目的内容（可能）既无助于团队的Sprint目标也不是回顾会的结果，并且请求的动机在于衡量和报告团队的“效率”。至少，经理正确传达了用户故事的声音……

译者评论

这里主要提到了一个反模式，即经理的副作用。那么这里并不是说经理（或管理层）不重要，而是在敏捷转型中，他们不用进行微观管理。那么对于经理（或管理层）需要做哪些事情呢？

在《Scrum精髓》一书中有提到，对于敏捷转型中的经理，最主要的工作有：

• 塑造团队
• 培育团队
• 调整并改造环境
• 管理价值流

塑造团队

塑造团队中有如下几个关键点：

• 定义边界
• 提供清晰且鼓舞人心的目标
• 组建团队
• 改变团队的人员组成
• 授权团队

培育团队

培育团队包括：

• 激励团队
• 发展团队能力
• 建立领导力
• 保持团队的完整性

调整并改造环境

调整并改造环境会包含以下内容：

• 传播敏捷价值观
• 移除组织层面的障碍
• 内部的多个团队保持一致
• 与合作伙伴（如上下游）保持一致

管理价值流

管理价值流包括：

• 立足于系统的角度思考问题
• 管理经济情况（大白话及是否划算）
• 度量与汇报

所以管理者们，请不要进行微观管理，有大量你应该做的事情。

读者评论

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