成功实现敏捷的三个关键领导作用
两组领导
不久之前，我正在与潜在客户交谈，我们称他为对"变得敏捷"感兴趣的史蒂夫。史蒂夫告诉我他已经非常了解敏捷。他希望自己的组织"敏捷"，以更快地交付产品，更好的可预测性和更好的指标。
…所有这些都是组织"敏捷"发展的重要原因。但是，当我问他如何使用更好的指标时，他给了我停下来的理由。
史蒂夫（Steve）的回答：“我们想看看团队的表现如何，我们是否摆脱了我们付钱给他们做的事情。我们买不起懒散的人。如今的步伐令人难以置信……”
不用说，他的回应激起了我的好奇心。我继续提出更多问题。我想了解一下他对敏捷的真正了解以及他认为"走敏捷"的含义。
事实证明，这位特殊的高管深深植根于可追溯到工业时代的过时领导思想。他的目标是使用敏捷指标来改进"命令和控制"方法，并使用"数据"加强对团队的控制。所有这一切，都期望他的团队在自上而下的控制下能够更快，更好，更快乐。
不幸的是，史蒂夫也不例外。仍然有一些高管想要采用敏捷，但是将其用作自上而下的规则的手段。他们期望看到敏捷产生显着的组织成果，但将继续使用与敏捷价值相悖的"工业时代思想和手册"。
在创建和维持敏捷组织方面，我见过两种类型的领导者。有些领导者希望"敏捷"，并理解这样做会带来全系统的组织变革。他们采用敏捷并调整领导风格以反映敏捷价值观。我们称它们为"第1组"。
然后，还有像Steve这样的领导者想要"走敏捷"，因为他们希望获得敏捷的好处，例如更快的产品上市时间，更好的产品质量和更高的NPS分数，而无需对其领导方式进行任何调整。他们想采用敏捷，但不愿意自己适应敏捷。我们将这些领导者称为"第2组"。
与第一小组相反，这些第二小组的负责人将敏捷视为产品交付框架，其中实施由专家（敏捷顾问或教练）领导，并在本地受限级别实施。他们认为敏捷实施会影响执行级别的团队，使执行领导和中层管理人员能够照常进行工作。
根据2019年第一版发布的第13份年度敏捷状态报告，采用和扩展敏捷的三大挑战是：
- “一种与敏捷价值观背道而驰的组织文化，”
- “管理支持和赞助不足”，以及
- “……对变革的普遍抵抗。” （ColabNet VersionOne）
本文是针对第二组领导人的。这是为了帮助他们以及与他们一起工作的人们首先认识到自己属于第二小组，然后学习开始转移到第一小组领导人所需要的条件，该小组认识到领导者在各个层次上的要求。一个"敏捷"的组织。
在我们讨论可行的举措之前，将把领导者从第2组转移到第1组的三个关键方面，重要的是要了解第二组的领导风格，他们的信念体系以及他们认为敏捷实施在多大程度上引入了内部变革一个组织。
过时的领导：管理与工人分裂
第2组领导人的领导风格在工业时代的管理方法中具有深厚的渊源，可追溯到Frederick Winslow Taylor。泰勒（Taylor）在1911年出版的《科学管理原理》一书中，革新了科学管理理论的工作方式。在这里，他对负责计划工作方式的管理小组（“思想者”）与必须遵循经理的命令并按要求进行工作的工人（“行动者”）之间进行了非常清楚的划分。（维基百科）
令当时工会和熟练的贸易工人感到沮丧的是，泰勒的建议越来越受欢迎。结果，工作的控制不再掌握在熟练工人手中，而是掌握在管理人员手中。劳动者沦为纯粹的订单追随者，他们的价值是根据其利用和绩效产出来衡量的。任何不将自己推向极限，并且一直不忙于手工工作的人都不会被视为"士兵"，而只是在花钱。
领导就是力量：告别分裂，你好管理和工人团结……
为了使敏捷方法论有效，领导层需要与执行团队一起改变其管理流程。尽管效率仍然很重要，但管理方法应基于与从客户眼中创造的价值相关的有效性。它需要从上到下转变为更集体/服务的领导，我称之为"能力领导"。
用伟大的克劳斯-施瓦布（Klaus Schwab）的话说，世界经济论坛创始人：
“我们需要具有情感智慧，能够为合作工作建模和倡导的领导者。他们将指导而不是指挥；他们会被同情而不是自我驱动。数字革命需要一种不同的，更人性化的领导方式。”
（如Artley所引用）
领导者是组织系统设计的负责人，因此当务之急是领导力方法以及他们作为领导者展现和培养的特征必须与敏捷价值观保持一致。
一切始于领导者认识到敏捷有潜力在整个系统级别优化组织。仅将敏捷作为产品开发方法实施在位于一部分内部的组织的某个部分中，让领导和组织的其他部分改变其方法，充其量只能是对敏捷的次优化，并将其设置为失败。最坏的情况
实施敏捷可以水平和垂直地改变组织。它影响领导者和团队。它影响流程，人员，技术，更重要的是，它影响组织中每个人的语言，文化，行为和思维方式。
敏捷作为一个系统类似于活有机体。它就像一棵树，依靠有利的条件来繁衍生息。
领导者的职责是根据天气趋势/市场条件，从战略上创造必要的条件，以充分利用敏捷。
因此，如果泰勒主义的飞跃太大，领导者可以以问自己的温和方法开始过渡，而不是如何根据时间和产出最大化工人的利用率，而是如何充分利用敏捷的潜力：
- 准备"植入"敏捷需要哪些条件？
- 敏捷将在其中蓬勃发展的沃土的定义是什么？
条件的实现：3个关键因素，可以使您的组织成功
向"赋予"必要的背景和文化的转变，从而为敏捷发展壮大的沃土，要求第二组领导人的思维，信念和行动发生三个重大转变。这三个转变是：
- 专注于集体智慧
- 创造创新的心理和职业安全
- KPI和奖励基于价值创造而不是利用价值
从过时的领导风格转变，而将组织的条件转变为拥抱和培养敏捷，这不是一件小事。同时更改个人级别和组织级别上的各种变量的工作需要有意识和持续的努力。这三个步骤是领导者需要采取的少量措施，但对于将其定位为从第2组过渡到第1组以及使敏捷转型成功，至关重要。
剧1：关注集体智慧
术语"集体智慧"是由托马斯-马龙（Thomas Malone），麻省理工学院的管理学教授帕特里克-J-麦戈文（Matrick P. McGovern）以及麻省理工学院集体智能中心的创始主任创造的。集体智慧的基本前提是这样一个想法，即一群在一起工作的个体创造的智慧在个体层面上是不可能的。（什么是集体智慧？）
因此，第2组领导人为成功建立敏捷而需要做的第一步是消除泰勒在管理层和团队之间的鸿沟，并挖掘集体智慧所提供的潜力。
管理层和员工必须团结一致，朝着敏捷实施所推动的共同组织目标努力。
领导者必须承认，团队不仅仅是执行被告知内容的"行动者"。他们也是思想家，解决问题者和领导者。通过承认这一点，领导者将增强组织的集体智慧，并处于创新和应对快速变化的复杂市场挑战的更好位置。
剧2：创造创新的心理和职业安全
为了能够利用组织的"集体智慧"并使之最大化，领导者需要为团队创造一个环境，以允许开放式沟通，创造力，有计划的冒险精神和失败。
通过邀请团队成员共享想法，相互挑战和领导才能来创建这种环境。领导者通过举例说明团队与管理层之间的开放式沟通，来奖励寻求挑战者和解决问题的人，以此来肯定这一点。
研究表明，“聪明的团队”（具有很高的集体智慧的团队）并不一定是一群智商高的人，而是一群"沟通能力强，平等参与，拥有良好的情感阅读能力的人"。（Wolley，Malone和Chabris）
领导者必须鼓励和奖励这些可取的行为。
剧3：基本KPI和奖励 不创造价值
在将组织转变为敏捷组织的过程中，必须改变一些旧的领导行为，但对于遵循度量标准和可测量数据的渴望，既是遵循泰勒原则的老式管理人员，也是成功的敏捷人士所共有的。
关键区别在于我们要在敏捷组织中使用哪种类型的指标以及用于什么目的。
尽管科学管理要求制定度量标准以确保遵守管理部门设定的规定性方法，但在敏捷环境中，度量标准用于诊断团队在何处需要管理部门的帮助。在运作良好的敏捷环境中，领导者可以帮助团队解决挑战-他们不使用指标作为证明低绩效者受到惩罚的数据。
与敏捷的思维方式和价值观相一致，KPI和奖励不应基于最大限度地利用资源。不应根据输出量按时管理工人。如果组织的目标是创造客户定义的价值，则KPI和奖励应与该目标保持一致。
与往常一样，KPI特定于组织，并且针对目标以及组织敏捷性成熟度。赋予团队权力的一种方法是为他们提供试验和奖励解决问题的能力，以及积极主动地优化和创造价值。无论是通过确保团队保持创新的速度还是组织定期的创新活动，领导者都需要为团队分配时间和空间来进行创新并为此奖励。
如此处所述，管理层和执行领导层不仅在敏捷组织中发挥作用，而且它们的作用也非常重要。
它是系统级别的启用，授权和组织优化之一。
通过尊重个人贡献者的知识和创造力来挖掘集体智慧的潜力。
它将创造一种环境和奖励系统，以加强受控的冒险，创新和解决问题的能力。
因此，如果史蒂夫（Steve）和像史蒂夫（Steve）这样的领导者希望获得更高的收入并希望进行创新，那么基于过时的《工业时代手册》进行的微观管理知识工作者将不会使他们成为未来的行业领导者。
