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ScrumMaster的十大错误

Posted at — May 2, 2019 阅读

ScrumMaster的十大错误

敏捷进入中国有18年了,现在各个行业都在说敏捷,每个ScrumMaster都在说scrum。本身这是个好事,可是出现了很多“敏捷大仙”。用各种预定义的流程、工具、文档替代了敏捷,这已经背离了敏捷的精髓,敏捷的本质。

注明:BoB在工作中也碰到了很多敏捷的误区,与作者深有同感。

1. 因为敏捷而敏捷

其实大家并不关心敏捷,而是关心敏捷背后的那个“快”。(我有一篇文章专门描述,敏捷不是快)。除去“快”,敏捷更应该关注目标及个人成长。

ScrumMaster的口头挂着“敏捷、Scrum、看板”,经常会说敏捷要求我们做这个,敏捷要求我们做那个,blah,blah…… 这个不是答案,敏捷也不仅是项目管理工具或流程。敏捷更多是一种心态的改变。

敏捷应该帮助企业和个人实现目标(即价值)。

团队成员不想开每日站会,讨厌计划会,回顾会。为什么?因为团队认为敏捷是另一套流程,我已经996了,还要加这么多会议,不如去写代码。

在敏捷转型的过程中,“拒谈敏捷”,认真思考如下问题:

敏捷里面有非常多的实践了,比如Scrum的5个会议,看板,用户故事,等等。但是用每个实践之前,尝试回答上面的问题,并且和团队一起来回答。

2. 管理心态

ScrumMaster不用管人,而是帮助改进系统,提升公司和个人价值以及移除障碍。ScrumMaster并不是角色,也不是头衔。 作为ScrumMaster,是与团队在一起帮助团队完成工作。提供团队的需要,解决团队的问题。

良好的ScrumMaster观察团队工作,使之透明并识别改进机会。

3. 推敏捷

不要向团队推敏捷,推工程实践。而是让团队主动用敏捷方法。 参考我之前的文章,推还是拉敏捷

让团队决定他们要如何解决问题。团队需要时间成长。

4. 4W1H(Who, What, When, WHere, How)

ScrumMaster主动的什么也不做。表面上什么也不做。产品开发是客户、产品负责人及团队的工作。作为ScrumMaster是帮助团队成长,改进系统。

下面这些对于ScrumMaster很常见:

认真思考一下,作为ScrumMaster你有没有做过类似的事情。如果做过,请认真反思。

5. 定义团队协议及DoD

ScrumMaster和团队一起共同制定团队协议、DoD,而不是代替团队,一个人制定好。询问团队他们想要什么样子的协议,DoD。 这是团队的事情,作为ScrumMaster,是帮助团队制定协议和DoD。 让团队理解协议和DoD的好处,并制定出来。

6. 定义需求或任务

ScrumMaster是帮助产品负责人和团队的,但产品负责人和团队要做他们自己的工作。

产品负责人不准备产品路线图,不提前准备需求,不去和干系人或真实客户探讨,不梳理产品列表。 作为ScrumMaster,需要帮助产品负责人认识到这些问题,并提供相应的工具,辅助产品负责人。

7. 定义优先级及计划

不要成为产品负责人的代理,永远不要。 产品列表的优先级(顺序)是产品负责人的职责,ScrumMaster可以帮助产品负责人认识到:

产品负责人是产品列表的唯一负责人。(参见Scrum指南)

8. 定义度量指标

让团队自我定义目标和障碍,帮助团队认识到如何改进以及度量改进。 作为ScrumMaster,不应该代替团队制定指标。

团队来决定,如何衡量他们的进步(改进效果)

9. 没有足够的勇气

作为服务型领导、保护团队,保持冷静! Scrum转型过程中,会涌现出很多未知的问题,ScrumMaster是团队第一沟通的成员。 但作为ScrumMaster,不要成为团队的瓶颈。

作为ScrumMaster,需要有足够的勇气,让团队尝试、失败,最重要的是从中进行学习。

10. 缺失系统思考

闭环思维,客户思维,端到端的思考方式。和其他ScrumMaster交流,建立社区,改进流程。

以终为始,一直考虑的是客户价值。

寻找系统问题。和管理层以及其他ScrumMaster一起,梳理价值流(信息流)。度量改进。

make everything transparent! 准备迎接挑战! KAIZEN!

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