打造技术社区123 在开始讨论打造技术社区之前，先要搞清楚为什么打造技术社区，即明确目标（Why）。
为什么打造技术社区 打造技术社区的目的，我经历过的有三种： 1. 纯粹的兴趣爱好 - （同时发起者有着一腔热血，哦不，是热情） 2. 商业（业务）的拓展需要 3. 目的不纯 - 混合了兴趣和商业的目的
纯粹 如何打造技术社区 第一步 - 选择方向
打造技术社区的第一步就是选择方向。这个方向不能太宽泛，也不能太窄。什么样的方向比较合适呢？举个例子：
Ruby社区，如Ruby China 以太坊爱好者 等等。不合适的例子，如CSDN，这已经不是一个社区。
第二步 - 持续打造内容
打造内容也有多种方式，常见的有两种：
一种方式是编辑（专家）写专业内容。比如技术媒体。 另一种方式是用户创造内容（UGC）。 两种方式各有利弊。对于纯粹兴趣爱好的社区，第二种方式会很多见。
第三步 - 定期举办技术沙龙
定期举办的技术沙龙，是社区凝聚力非常好的方式。可以分为线上分享和线下分享。想要办好一次技术沙龙，也有很多的注意点。(有兴趣的可以私下聊)
第四步 - 举办技术会议（可选）
技术会议(一般是100人以上)是一种很划算的社区活动。
社区到底是什么 社区是一群客观上相互联系的团体或网络能够彼此产生相对持久的社会关系，除了超越眼前的家庭关系之外，且彼此能够定义出关联作为他们社会身份和社会实践的重要事项。
– 引用自 维基百科上的社区的定义
一般而言，社区里的人拥有共同的价值观或文化。互联网诞生后，社区的发展更加蓬勃。网络上的各种兴趣爱好社区层出不穷。
我亲身经历的社区有：
敏捷社区 HiBlock区块链技术社区 那么社区从本质上来讲，就像一个集市，人群来来往往。有需求的人自然会选择加入，强烈需求就可能会加入组织者，一起贡献力量。作为发起人，更多需要考虑的是如何组织好社区。
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杭州敏捷之旅组织者聚会（2019） Bob的分享（待整理）
胡键的分享： 一个知识点，公司的招聘条件会随着公司的发展，而进化。
有意思的发现： - 创业公司，能搞定事情第一位 - 大公司，填好坑
优秀的ScrumMaster（杨明） 从不同的视角（管理者、团队成员、ScrumMaster自身）来定义： - ScrumMaster有哪些特点 - 隐喻（画）
组织者聚会，唯一的决策： 2020年在西安聚会
创建敏捷之旅的github组织
希望可以借此，开始协调起来。
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西安奔驰事件我的想法 西安奔驰漏油-腾讯新闻
尝试厘清一下事实：
女子购买奔驰 开出去5分钟，发现漏油 返回店里，寻求解决方案，15天后 4S店只同意按照国家三包政策，换发动机 上述最后4S店同意按照国家三包政策执行，表明一个事实：汽车质量存在问题
那么在买车几分钟内（已经签单交钱），出现的质量问题，应该如何界定已经不重要，重要的是如何解决问题。
如果我是当事人，我会先梳理我想得到的结果：
退款 换车 这个质量问题，我不会买单（无论是商家还是厂家的问题）
然后梳理干系人，对于出现的这个问题，商家的痛点在哪里，为什么不肯换车？
新闻得知女子的处理办法是： - 和商家（4S）协商 - 工商局投诉（很不幸，不作为） - 媒体
那么除了上述方法，有没有其他的方法，首先得梳理西安利之星的干系人： - 利之星的总部 - 奔驰中国（或奔驰总部）
所以我的处理办法，可能还会尝试如下： - 联络利之星总部 - 联络奔驰中国（或奔驰总部），这个是源头
思考 遇到问题多思考，以终为始，先想清楚自己想要的结果是什么（最好是多选）。
想清楚结果后，梳理问题的干系人有哪些。（如本例中，官、商 两个角度）
针对不同的干系人，可能会采用不同的方式。
每日问题 平时的工作或生活当中，你遇到过哪些糟心事？
你是如何解决的？
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日期：2019年3月27日
今天和朋友聊天的时候，提到了一个问题（也是我在CSM敏捷认证课程中碰到的问题）。
通常我会在课程上做几个简单的调查：
有多少人是开发者？ – 不会超过1/3 有多少人看过敏捷宣言？ – 令人惊讶，比例低到吓人 尽管有很多学员说我们已经在实践敏捷（其实他们的原话是，在推敏捷），但没有看过敏捷宣言。这个着实让我意外。
和朋友一起分析了一下，为什么开发者不会关心敏捷。原因如下：
刚入职场的开发者，焦点在如何快速提升技术能力上，如 python, react, vue 等 大概3-5年的开发者，至少都是开发组长（team leader）。这个时间点最应该来看一下敏捷，但是这个时候也是这个人最忙、最挑战的时刻。天天忙到焦头烂额，到处擦屁股，开会………… 提升到管理者之后，身背绩效指标，就一个目的，完成绩效是第一位，其他都要让步。（所以短期目标和长期目标之间，一直在选择短期目标，没有时间选择长期目标） 所以综上，敏捷是作为一名开发者最应该了解学习的技能，它完全可以融入到日常工作中去。
如果你是开发者，你了解过敏捷吗？
你认为敏捷是什么，你工作中有哪些地方用了敏捷？对你的工作帮助大吗？
如果有问题，欢迎大家通过issue进行讨论
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京东敏捷软件开发套路 ##开场语 京东，作为国内最大的电子商务公司，是如何进行敏捷转型的呢？在转型过程中，都碰到过哪些坑，然后又用了哪些套路，得到了什么样的结果。
我将结合自己在京东进行敏捷转型的实践，告诉大家：敏捷的核心是什么？如何进行敏捷团队转型？团队转型需要注意什么？
##背景 京东到家，2014年作为京东一个内部项目，在移动互联网的大浪潮下从一开始就注定了不平凡。京东在2015年重点打造的战略级项目，其中就包含京东到家，即基于京东强大的物流体系，整合各类O2O（线上线下）服务，主要以提供生鲜和超市产品为主。
这次分享中，我主要会介绍在2016年中，给京东到家其中一个20+的团队进行敏捷转型的案例。这个团队主要是负责京东到家的商家入驻后台，内部会和京东到家的各个团队，如业务团队、app团队、结算团队等有交集，外部与京东（包含但不限于法务、财务、审计等团队）、入驻商家、入驻商家IT团队等对接。
##如何转型 前面简单介绍了这个团队的背景，那么这个团队的转型中我们都做了什么，为什么要做这些事情呢。下面和大家一一进行拆解。 ###前提 取得信任，达成一致。
取得信任。在团队进行转型之前，一定需要得到所在团队经理或总监的认可与支持。这里的支持不是说口头说，我支持敏捷转型。而是真的会付诸行动。比如经理自身管理风格的转变，做事方法的变化等。 达成一致。达成一致需要多个层面都能统一认识。比如敏捷转型的阶段成果，比如团队的度量。一般阶段成果以3个月（季度）为单位呈现，其中每月有汇总演示。 ####度量（绩效管理） 达成一致的一个体现就是度量。下面稍微展开说一些关于敏捷度量的事情。更多的信息可以参考吴穹的“研发组织该如何设计绩效体系”
绩效管理的目标
提高个人业绩表现 改善组织结果 决定加薪或升职 1. 提高个人业绩表现
绩效管理的目标之一就是帮助个人提高，或者换个说法，个人在公司里工作的主要动力之一也是可以自我学习、提升个人价值。
反观大部分公司的绩效管理是如何做的呢？
多数公司都是等到了年底的时候，直接经理进行一次性的打分（针对这一年的表现），然后根据这样的打分来决定个人一年的总体表现。这样做，对于提高个人表现有多大的帮助呢？总之，我认为作用不会很大。
2. 改善组织结果
很多组织会有一大堆考核组织（或者团队）的度量指标——多的甚至达到20+。这么多的指标究竟有哪些可以指导组织（或团队）的改进，有哪些有负面作用？
另外，这些考核组织（或者团队）的指标往往掌握在管理者手里（团队成员并不知道）。那么这样的绩效管理对于改善组织结果的作用有多大，是值得商榷的。
3. 用于加薪或升职
正如绩效管理第一个目标（提高个人绩效）中提到的，多数公司是每年（好一点的是半年）做一次绩效评估，然后根据这次评估的结果来决定一个人的加薪或者升迁。这样的话就会导致评估结果不能真实反映实际情况，举个例子，某员工小明，在11月底的代码提交中引出一次线上事故，而在前10个月中小明表现都非常优秀。在这个情况下，小明这一年的绩效评估结果会怎么样？很不幸，估计不会太好。原因如下：1. 尽管小明之前表现非常优秀，但这次犯了错误。2. 尤为关键的是这个错误恰好在绩效评估之前，管理者记忆犹新。
前面我们列举了绩效管理的目标，以及传统按年进行绩效评估的缺陷。那么在敏捷软件开发中，如何进行绩效管理呢？
度量指标的分类
在谈及绩效管理度量指标之前，我先对度量指标做一个粗略的分类。度量指标可以分为：
内部度量指标 外部度量指标 内部度量指标
内部度量指标，指的是度量组织（或团队）内部的指标（从内部看）。举个例子，比如个人或者团队的代码行数，单元测试覆盖率，缺陷数等等。
内部度量指标主要用于提高组织（团队或个人）的效率。
外部度量指标
外部度量指标，指的是度量组织（或团队）外部表现的指标（从外部看）。举个例子，比如ROI，客户满意度，NPS等。
外部指标主要用于指导组织（团队或个人）的方向，从而组织盈利或获得成功。
敏捷软件开发的度量指标
选择度量指标的时候，有几个因素需要着重考虑：
公司的目标是什么，这个度量指标和公司目标匹配吗？ 组织（或团队）的改进方向或重点是什么？ 这个目标的数据收集工作有多大？更新周期是多久？ 最后，针对绩效管理度量，还有两个重要原则：
结果比过程重要 学习比失败重要 ###推与拉 取得信任并达成一致后，还需要考虑的问题就是推敏捷，还是拉敏捷。
推敏捷指的是推广敏捷，即团队没有真正的动力去进行组织转型而是被推着走。比如听说敏捷能提高效率，听说敏捷能解决软件开发的很多问题，等等。这种情况下进行敏捷转型，结果多半是不理想的。 拉敏捷指的是团队有意愿进行敏捷转型（内驱力），而不是上述的推。 上面分析的是敏捷转型前判断团队的状态，是推还是拉。
什么是系统思维 系统思维（system thinking），也叫系统思考、系统动力学，是一种用整体思维来思考问题的方式。
系统思维的来源 如果从整体思维的视角来看，中国古代的道家思想，是比较早的系统思维方式了。
现代的系统思维更多指的是麻省理工学院（MIT）的系统动力学（System Dynamics）。
系统思维在彼得圣吉的《第五项修炼》中被作为五项修炼中的一项而提出，后来广为流传。
在LeSS（大规模敏捷）中，也有针对于系统思维的介绍。（LeSS十大原则之一，也是非常重要的一条原则。）
系统动力学（系统思维）内容 在系统动力学中，有很多内容。很详细很丰富，在麻省理工学院是有专业课程，也可以用来分析很复杂的问题。
常见的内容如下：
行为趋势图（Behavior Over Time） 环路图（Casual Loop Diagram） 存量流量图（Stock Flow Diagram） 行为趋势图 行为趋势图，是观察某个行为在一段时间内的变化趋势。这个趋势可能是： - 随着时间，趋势趋于平稳。（稳定在某个水平上）可能存在平衡回路 - 随着时间，趋势越来越陡峭。可能存在增强回路 - 随着时间，趋势呈现波浪形（即上下波动）。可能无规律
环路图 环路图（简称CLD）是系统动力学中的一个重要工具。可以用来分析系统中的复杂动态关系。但请注意，不要仅仅为了画图而去画CLD，这个画图的过程也是非常关键，即团队在共享知识而达成一致。
环路图有两种： - 增强回路（Reinforce Loop），常用R表示 - 平衡回路（Balance Loop），常用B表示
环路中还存在：
变量（表示变化的元素） 链路（表示变量之间的因果关系），链路存在两种关系： 正相关（正反馈），常用+或者S表示 负相关（负反馈），常用-或者O表示 存量流量图（SFD） 存量流量图（SFD）是系统动力学中另一个很重要的工具。它是在CLD的基础上，增加了系统中量的变化观察。比如有的变量对于系统的影响很小，而有的变量变化是至关重要的。
这里面具体体现就是，有的变量是存量，而有的变量是流量。存量的含义是说，这个变量是总数（积累量）。比如中国人口总数，这个变量就是存量。而流量指的是变量的流动，如中国每年移民美国的人口数。
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最近一年我进入了区块链行业，和伙伴们一起在运营区块链技术社区，即 hiblock.net。在这个过程中，对我影响最大的是接触到很多开源社区的伙伴。从而让我对于开源有了更多的认识。
开源软件 首先明确一下开源软件，不代表免费，不代表开发者就是义务贡献。开源软件这个名词最早来源于自由软件（Free Software），由于Free这个词在英语中有免费的含义，后来人们就用了开源软件（open source software）。
而对于自由软件，Richard Stallman终生都在进行推广。自由软件的含义远远超过开源软件的定义。
什么是开源软件wiki
什么是自由软件wiki
开源软件的商业模式 个人总结的开源软件，有4种商业模式：
插件付费 云服务收费 咨询费 基金会 插件付费 项目主体（大部分）是开源的，社区都可以贡献（提交issue，修复bug等），并遵循某个开源协议。（如MIT，Apache等）而该项目所依赖的插件是付费的。插件的付费可以是订阅模式，或一次性付费模式。
该类型常见的项目有：Hadoop, VS Code, (欢迎大家补充更多的例子)
云服务收费 我一直对于大公司开源有个疑惑（如阿里，腾讯，华为的开源），不清楚他们为什么做那么多的开源项目，甚至于把自己的某些项目开源。上周和一个来自阿里的朋友聊完之后，恍然大悟。比如阿里开源 druid, 那么在阿里云上就会有对应的服务。公司在选择这项服务时，很大程度上会选择信任这个服务。（开源，我可以查看源代码，我还可以提交修改意见）。
该类型常见是云服务公司：阿里（云）、腾讯（云）、华为（云）等
咨询费 这类商业模式常见于开源项目的早期，尤其是个人类做的较好的开源项目。公司使用某个开源项目后，需要邀请作者（专家）到公司内进行讲解、部署、或其他服务。
例子就太多了，就不一一列举。
基金会 这个商业模式，或许是现在的主流。许多的开源项目都是来自于 Apache基金会、Linux基金会、自由软件基金会、CNCF、Cloud Foundry基金会，Open Stack基金会等等。
而每个基金会又扶持了自己生态下面的很多项目。
我们来观察，在区块链里面，做生态的公链也存在自己的基金会。如以太坊基金会等。
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提升敏捷力的3个步骤 组织如何能够超越普遍的愿望，以便更具适应性并实现企业范围内的敏捷力呢? 我们的调查结果和深入访谈强调了敏捷在塑造高度竞争、创新领导者方面的关键作用，和滞后采用敏捷方法的风险所带来的收入增长停滞和客户不满意。根据这些数据，我们建议组织采取以下三个步骤来提高敏捷力，以获得明显的竞争优势:
打造具有敏捷思维模式的高管团队 雇用并培养合适的人才组合 培养敏捷友好的文化和组织结构 这些战略使组织(其中许多组织被创新所颠覆)扩展整个组织的敏捷力，以实现可持续的业务增长和成功转型。
– 上述摘自《福布斯观察》关于Scrum联盟的报道
上述的3个步骤对于一个组织的敏捷转型，是非常关键的。 如果先做1再做2，就是从上往下（top down）
如果先做2再做1，就是从下往上（bottom up）
而3是基础，是1和2的基础。如果没有好的文化和组织结构，其他都是空中楼阁。
文化的背面是领导（管理层）的行为，而不是墙上的口号。比如某公司的价值观是“客户至上”，但管理层对于“客户投诉”总是置之不理。（那么这个行为就说明了客户至上只是幌子）
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