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少即是多 - 组织简化的7个设计原则

Posted at — Mar 1, 2020 阅读

作者:(Bas Vodde and Craig Larman)
译者:Bob Jiang 审校:本洋

少即是多: 组织简化的7个设计原则

为什么采用敏捷或LeSS?许多组织的目的是提高个人生产率或团队生产率,提高活动、产出、速度或资源利用率,不幸的是,却没有意识到这通常会导致整体价值交付的降低、客户功能周期时间变长以及适应性降低。LeSS并不专注于局部优化(例如提高个人生产力),而是优化组织以最大程度地提高客户价值交付和组织敏捷性(适应性),即组织成员可以轻松、快速地根据学习改变方向。

如何实现敏捷、灵活、适应性强的组织?通过创建更简单的组织!

具有许多角色、流程、部门和工件的复杂组织适应变化的速度很慢。简单的组织具有快速适应的潜力。在LeSS社区中,我们称此为**简化(descaling)**组织的复杂性。这是LeSS原则的精髓之一,即少即是多原则。

我们如何设计更简单、更敏捷的组织呢?使用以下组织设计原则来简化成为LeSS组织:

  1. 专业角色团队
  2. 资源思维人才思维
  3. 围绕技术进行组织围绕客户价值进行组织
  4. 独立团队持续的跨团队合作
  5. 协调集成通过集成进行协作
  6. 项目产品
  7. 许多小型产品少数几种广泛的产品

1. 从专业角色团队

传统组织具有一些单一的专业角色,并详细定义了这些角色之间交互的流程。每个人负责他们自己的专业。他们因此被公司雇佣,并可能其一生都从事此专业领域。当所有个人都履行其确定的角色时,组织绩效将得到最大化。理论上是这样,但适应性很可能较低。

LeSS组织的团队负有共同责任,即实现以客户为中心的目标-通过自我管理,他们自己决定如何工作以及由谁来完成。团队成员不会陷入通才或单一专家的错误二分法(译者注:Alternative 二分法即非此即彼的方法)中。人们天生有喜好,但他们不会局限于一个专业。随着这些职责成为团队职责,许多专业角色(例如测试人员、交互设计师或业务分析师)将不复存在。广泛的责任感和自我管理提高了适应能力。

2. 从资源思维人才思维

传统组织假定个人的技能是相对固定的,因此将人作为资源来管理。传统组织结构的目的是最大程度地利用这些资源,以提高个人生产率。这需要大量的管理工作来解决这些复杂的资源分配。

LeSS组织把人作为人来管理,并认为个人的最强大技能是获得技能和发展技能。LeSS组织结构的目的是故意让现有技能和知识与所需的技能和知识不匹配,以增强适应性。这就需要人们学习,这样既带来欢乐又带来不舒适。但是所有复杂的资源管理都消失了。

3. 从围绕技术进行组织围绕客户价值进行组织

传统组织围绕其技术构建组织。许多人以自己的技术专长来凸显自己,围绕技术进行组织似乎可以最大化他们的个人生产力。交付客户价值通常需要不止一种技术,这会造成额外的协调工作并降低了适应性。

LeSS组织围绕客户价值构建其组织。深入了解客户是至关重要的,这样才能用技术解决“他们的”问题。通过围绕客户价值构建组织可以让团队离客户更近,从而加深对客户的理解,这样会让适应性更强和客户价值更高。

4. 从独立团队持续的跨团队合作

传统组织倾向于独立团队,团队专注于产品中自己的部分。这些团队避免工作不停被打断的方式是定义清楚的接口,其他团队必须遵循。更改,审查和批准流程避免了对这些接口的频繁更改。通常,通过隐藏、延迟真正的依赖关系才能实现独立性。团队之间的这种割裂降低了组织的灵活性。

LeSS组织倾向于多个团队拥有共同的工作。这些团队不断合作,为一个始终如一的产品做出贡献。尽管每个团队都有自己的目标和身份,他们还是像一个大团队一样运作。更改,审查和批准可以大大被简化甚至消失。

5. 从协调集成通过集成进行协作

传统组织进行协调以整合(集成)许多团队的输出。由于团队“异步”交付其输出,因此协调的责任在团队外部,从而导致协调角色(例如项目经理或发布经理)和协调事件。协调冲突很常见,会导致重新评估优先级和调整优先级。

LeSS组织的团队不断整合(集成)他们自己的工作。通过不断的集成,团队发现了跨团队协作的机会 – 一个令人惊讶且强大的想法。由于跨团队集成具有同步性,因此团队现在可以同时共享工作,还可以将协调责任融入到团队中。团队外部的协调角色消失了。

6. 从项目产品

传统组织将开发工作作为项目或项目集(大型项目)进行管理。项目的开始日期和结束日期明确,范围明确。人员被按照预定的时间分配给项目。预算由预定范围的期望值决定。这样几乎没有余地来响应变化。多种多样的项目导致了复杂的项目组合管理,以同步对项目进行资源重新分配。

LeSS组织将开发工作以产品进行管理。产品用途明确,但没有固定的结束日期或固定的范围。人员被分配到产品中,但没有预定好的时间长度。预算由潜在价值决定,而不直接与具体范围关联。这为响应变化留出了很大的空间。产品是持续进行开发的,因此按规律节奏把人员分配到产品就足够了。复杂的项目组合管理消失了。

7. 从许多小型产品少数几种广泛的产品

传统组织倾向于管理基于技术的小型产品,例如服务、组件、应用程序或平台。但是,没有一个小型产品是孤岛,它们需要交互并集成在一起才能带来客户价值。这导致了复杂的跨产品管理结构,以用于协调、排优先级和制定预算。

LeSS组织倾向于管理以客户为中心的广泛产品。服务、组件、应用程序和平台属于同一产品,其中只有一份产品待办事项列表和一个产品负责人。团队创建以客户为中心的功能,并跨组件工作。复杂的项目组合管理消失了,复杂的跨产品管理结构消失了、或者变得非常简单。

每个组织设计的选择都需要组织思维的巨大转变,并且这对人员、团队、组织结构和管理都有很大的影响。这些变化并不总是那么容易,但是它们可以带来更简单、更具适应性、更有目的性和更有趣的组织,这样的组织能交付更高的价值。