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超越指责(Beyond Blaming) -- 一致性沟通

Posted at — Aug 9, 2020 阅读

超越指责(Beyond Blaming)

©1996年 Jean McLendon 和 Gerald M.Weinberg ,www.satir.orgwww.geraldmweinberg.com

英格兰虽然目前处于非常繁荣的状态,但仍表现出民族衰败的一些症状。向英国人提出任何原则或任何手段,无论多么令人钦佩,您都会发现,英国人的全部努力都是针对于发现困难,缺陷或不可能的地方。如果您对他说剥土豆的机器,他会说这是不可能的。如果在他眼前将马铃薯剥皮,他会宣布马铃薯无用,因为它不会切成菠萝。将相同的原理或同一台机器展示给美国人或我们的一个殖民者,您会发现他的脑海全是在寻找该原理的一些新应用,以及对该仪器的一些新用途。” – 查尔斯-巴贝奇(Charles Babbage),1852年

早在1852年,查尔斯-巴贝奇(Charles Babbage)就能看到衰败的症状,并从中推断出未来的表现。通过这样做,他完美地描述了指责的沟通风格,这种风格出现在"衰败"的组织中,无论是国家还是软件工程组织。什么是"指责的沟通方式”?为什么在系统开发中如此重要?【指责的沟通方式,也严重影响着家庭关系】

什么是一致性?

一致性是一个概念,它描述了内部和外部之间协调一致的人类体验 – 思想和感觉(内部),所说的话及如何说(外部)。

为了在世界上实现一致性的运作,您需要考虑三个普遍因素:自我(内部世界),他人(直接外部世界)和上下文(事物、结构、过程、法律和文化,更大的外部世界)。

一致性是最基本的诚信,因此对项目及其中的每个人都具有巨大的价值。没有诚信,我们就无法建立信任。没有信任,我们不会感到安全;没有安全,我们很难做到一致性。因此,一致性可以在一个强大的增强回路中强化一致性,从而提高按时、在预算范围内构建高质量产品的机会。

相反地,同一循环会导致不一致,从而加剧不一致。如果一个项目被允许走下坡路,信息的完整性(integrity)就会被破坏。很快,人们都不可能知道真正发生了什么。这样的项目总是失败的,而当它们失败时,总是发现它们保存着两套"书”(这里的“书”指的是信息)。他们的外部形象与他们的内部形象不一致,所以项目死了。更糟糕的是,可能永远活着 – 活死人(the living dead)。

如果一致性对于项目成功是如此重要,那么为什么不是所有项目都一致呢?原因之一是一致性是有代价的。另一个是,一致性通常会带来风险。风险的水平在某种程度上取决于所显示的一致性程度(心理或情感)。

精神上的一致

在美国,相对容易地表达我们的思想而无需过多地承担责任 – 言论自由是该国赖以建立的基础。即使这样,“大声说出来"也可能要付出代价。例如,与同事或当权者在错误的时间发生分歧,可以使我们迅速走上隔离、谴责、减少机会和微妙的关门之路。因此,我们都知道了对在哪里和对谁说的话要小心的重要性。说错话会引起激烈的辩论,然后是关于谁对谁错以及谁好谁坏的声明。到那时,我们已经基本失去了增进理解和有效沟通的可能性。

情感上的一致性

在我们的文化中,情感主要用于体育赛事、庆祝活动、葬礼、临近死亡的经历,深刻感受的精神体验主要体现于战斗以及与亲密的他人之间的交流(可能是小孩或老人)。我们甚至对自己的感觉也会有很多感觉(感觉的感觉),其中最强烈的感觉与羞辱和尴尬有关。感觉是个人的,并且贴近我们的内心,在那里我们温柔而脆弱。难怪我们所有人都变得如此娴熟地​​否认自己的感情,这必然使我们不一致。

假设您是一个开发人员,害怕您无法兑现承诺,从而无法交付产品。您试图告诉您的经理您的恐惧,但是他毫不犹豫地告诉您,如果您不表现出更多的信心会怎样。“你为什么这么消极?你不是团队的一员吗?” 保护自己免受此类负面反应的一种方法是生活在自己的头脑中。也许您会说:“这只是一个估算;我不同意它,“这意味着您不会受到伤害,因为您已经与自己保持足够的距离,可以抵御可能暗示拒绝的任何事物。但是,尽管您否认对经理的恐惧感,但还是感觉到了,被压扁了。您可以背弃自己的想法,但始终保持自己的立场。而且,当然您一直是不一致的。

当您分享自己的感受时,您的内心被暴露在外在世界中 – 暴露在其他元素中。当您害怕并表达恐惧,同时又要考虑他人(您的经理)和上下文(项目)时,您就变得与众不同。您在这里遇到的关键问题是:“我可以分享自己的想法并且仍然可以控制吗?” 如果您的项目环境受到指责,那么如果您说实话,就有可能取消您的控制权 – 因此,对您的想法撒谎的诱惑会增加。这就是为什么责怪文化会导致"双重后果”,也就是导致失败的原因。

什么是指责?

在一致性的组织中,您的经理问:“您的项目进展怎么样?” 您会回答:“恐怕我不会按时完成了。” 这开始了一个解决问题的讨论,你们两个都在其中制定了新的计划,以使项目重回正轨。但是,在指责的组织中,您的经理可能会告诉您,只有劣等人缺乏信心。在这种情况下,解决问题将被避免指责所取代。

从作者的角度来看,一致性的交互作用不是很大。人们只是明智地采取行动,互相体贴,完成工作并享受所做的事情。这种行为可能不如肥皂剧一般的场面,您的经理发脾气而你在角落里哭泣,但这绝对是一个好的项目。

并不是说指责文化会以一种戏剧性的,指责的方式进行每一次互动。在通常情况下,应遵循一致性的应对方法,但如果情况总是很普遍,我们就不需要管理人员。当自尊心低落时,它们会以更加明显的、不协调的典型应对方式表现出来:指责,安抚,过分合理的爱或恨,无所作为。我们不能在简短的文章中解决所有这些问题,因此让我们讨论指责,也许是应对方式中最常见、最直接的破坏方式。

在压力下,人们往往会失去平衡,这三个基本要素可能会被忽略,从而导致一种典型的不一致的应对方式。例如,当人们不考虑他人时,他们就会陷入指责状态。这是您在软件组织中可能会看到的典型的指责行为(斜体字会以这种说话方式强调 – 因为句子中的多个强调字是指责的语言符号):

经理,因为程序员迟到了一次会议:“您总是迟到。您永远不会他人表示任何考虑。”

为什么这不一致呢?如果经理真的感觉到并认为程序员总是迟到并且不考虑周到,那么她是否就这么同意呢?是的,但这不是这位经理所说的。她没有说:“给我的印象是你总是迟到我的会议。” 取而代之的是,她把迟到的感觉说成是科学事实,从不提供程序员可能会有不同印象的可能性。她在会议中总结了经验,就好像这些经验必定适用于所有会议一样,从来没有考虑过她的经验可能不是唯一重要的经验。

如果经理真的感觉到并认为程序员总是迟到并且考虑不周全,她可能会说:“我认为您总是迟到,而且我觉得您没有考虑过我和其他人。这也是你的看法吗?” (并省略强调的单词。)甚至更好的管理风格是使程序员有机会在进行解释之前提供不同的看法。至少,这可以防止在以下情况下的尴尬:

经理,因为程序员迟到了一次会议:“在我看来,您总是很晚。这也是你的看法吗?”

程序员:“是的,我对此感到难过。我总是迟到的原因是,我必须为死于白血病的9岁儿子献血,而他们唯一的一次捐赠就是在这次会议之前。”

经理:“对你儿子感到抱歉。我不知道 让我们找出一个新的会议时间表,这样您就不必迟到了。”

更笼统地说,它考虑到除了该经理之外,还有其他考虑因素。例如,程序员可能有来自与客户的会议,即与经理会议重叠的定期安排的会议。

但是,如果程序员真的总是迟到而又没有合理的解释怎么办?经理不是有权指责程序员吗?并非如此,因为这种情况与权利无关,而与完成项目有关。为此,使用非指责的对抗与不可接受行为有关的事实,可以最有效地解决该问题。通过前述的指责,管理者使沟通保持清晰和开放,从而最大程度地提高了程序员接收预期消息的机会。而且,收到预期的消息会最大程度地解决问题(尽管不能保证)。

指责时,解决问题的可能性较小,因为案件的事实成为次要问题 – 指责的主要问题是"谁重要,谁无关紧要”。当指责时,一个人实际上是在说:“我就是一切,你什么都不是。” 当然,这种立场不是来自真正地思考"我就是一切”,而是相反。将注意力转移到另一个人身上 – 并经常用手指指责–这是一种自我保护的工具,可以使其他人从抱怨者的不适感中分心。

像所有不一致的应对一样,自卑感会加剧指责。当您指责他人时,您会试图通过推倒别人来建立自己,因为您没有信心可以通过其他方式生存。

责骂通常会愚弄那些不老练或自尊心低落的人。然而,博学多才的观察家将指责的数量视为对指责感不足的度量。而且,如果责怪是首选的项目沟通方式,那么它就成为衡量环境退化程度的一种方法,与针对问题的沟通相比,沟通很少涉及到项目的问题 - 尊重。

在指责的组织中,不仅是经理指责,如示例所示:

当经理要求程序员自愿与求职者交谈时,程序员说:“为什么不自己做呢?我不会为你做事情。如果您组织得更好,就不需要问我这样的事情。”

客户,当项目经理询问修改需求的可能性时:“您永远不会在第一时间就获得正确的需求。如果我曾经告诉过您一次,我曾经也告诉过您一千次:第一次正确地完成工作,那么您就不会因为修改而烦恼我。”

(为了测试您对沟通方式的理解,您可以尝试提高这些示例的一致性。)

如何指责一个项目

当然人不是完美的,因此,如果人们没有应对不一致的机会,就不可能进行大型项目。正常情况下,项目管理可以应对这些情况。但是,当整个环境都受到指责时,每种新情况都会进一步说明这种不一致。弗雷德-布鲁克斯( Fred Brooks 3)曾问过:“一个为期一年的项目如何延迟两年?” 他的回答是"一次延迟一天”。我们的答案是"一次一次不一致的沟通”,如以下所示:

开发人员正在开发一个模块,该模块在测试时会生成打印报告。经理对开发人员施加了很大压力,要求他们准时准备就绪,不允许任何借口。程序员编写了该报告,经理对此感到满意(尽管他没有显示出来,但是在这种怪异的文化中,这"只是工作的预期部分”)。

一个月后,其他人尝试使用此模块,发现它还没有完成。开发人员使用文字处理器生成了伪造的报告,看起来就像是正确的测试报告一样。他认为这将使他有时间(毕竟,直到有人发现,这就是一个月)才能完成模块。不幸的是,由于他头顶上的东西(这里指压力),一个月的时间还不够。

经理指责程序员。程序员什么也没说,因为在这种指责文化中,说的话只会使更多的指责降到您的头上。报告此事件的人说,在这样的组织中,任何情况下都不允许失败。在项目中遇到问题,就可以预见滑水的人(暗指偷懒)不允许哭泣!。据管理人员说,每个程序员都有责任满足他们同意的截止日期。“不允许"不正确的估计,并且从第一天起就必须达到完美,否则您将蒙受指责。在这种情况下,伪造的测试报告是规则,而不是例外。

指责是许多项目失败的隐秘秘密。指责的文化至少在六个方面损害了项目:

  1. 人们承诺执行他们知道无法实现的计划,至少可以延迟指责。
  2. 如上例所示,人们隐藏了经理需要控制项目的事实。
  3. 当问题最终被发现时,人们避免提出创新的解决方案主意,因为他们担心想法无效而被指责。
  4. 在日常操作中,每个人的大部分精力都用于寻找自己的定位,这样算账的时间到来时,他们就不会受到指责。
  5. 那些以某种方式感到足够安全以专注于手头工作的人会发现自己花费大量时间检查其他人的沟通的可靠性。
  6. 人们大多数时候会感到难过,并花费大量时间摆弄无用的工作或只是盯着墙。

不一致的表象和感觉如何

组织可以从指责文化转变为一致性文化。要进行此变革,第一步是度量或者至少是检测 – 但是如何衡量指责呢?实际上,由于症状无处不在,因此经验丰富的顾问可以在接触后的几分钟内就发现问题所在。确实,组织中的人们已经知道这是一种指责的文化,但是在指责的文化中,指责是不可讨论的,而且不可商议性也是不可谈论的。矛盾的是,不可讨论性的存在使指责易于发现。项目经理发表备忘录说,将不再讨论项目士气,并且他将不对此问题提出任何疑问,因为每个人都应该感谢从事如此出色的项目。这只能在指责的组织中发生。

高管

指责文化通常始于高层。高层管理人员倾向于将组织中的其他人视为所有问题的根源。员工被视为对管理所赋予的工作、薪水、福利和机会"不感恩”。他们被视为"缺乏适当的职业道德”,“不知道一美元的价值”,“有权力问题"和"抵制变革”。这些看法使高层管理人员陷入困境:“我要解雇他们,还是我解雇雇用他们的人?”

这些经理觉得他们在没有获得必要支持的情况下试图实现愿景,这使他们无所适从。这些高管的内部运动感觉通常是沉闷而​​长期的头痛,除非利润率确实下降了。在这种情况下,他们会有更敏锐的感觉,例如胸部疼痛和肠胃灼热。他们的自尊心低落,表现为频繁的裁员,重新设计,避免严重的问题,徒劳的备忘录,当然还有下属的羞辱。对他们自己,他们经常练习成瘾和自我毁灭的行为(虽然无法讨论,但始终是八卦的主题)。

中层管理人员

当最高领导层不一致时,中层管理人员会不断收到混杂的信息。项目经理被告知他们的重要性,然后发现他们的上级已经绕过他们直接干预项目或更改规则而不咨询他们。他们觉得自己好像生活在过山车上,无法预测某天或某周是向上还是向下。在被公开羞辱了几次之后,他们决定最好的策略是设法避免动摇,以免遇到麻烦。即使他们无法尽力而为,他们也会努力显得很重要且非常有用。

在指责的组织中,高级管理人员尝试(也许是在不自觉的情况下)向中层管理人员传授他们自己的指责态度。当一位项目经理抱怨无法让开发人员更快地工作时,开发部副总裁说:“如果您的狗跳得不够高,则可以用更大的棍子来击败它。” 中层管理人员的生存问题从上面面对这种不一致的局面,一直浮在水面。就像他们小时候一样,他们想出了如何安抚、取悦或避开权力所有者的方法。这样一来,他们可以确保自己的生存,并将责任推到更低的层次。

员工

在指责组织的最底层,员工通常会在其他地方寻找工作,除非公司处于稳定的状态且缺乏竞争,或者熬到退休就可以了。生存的方法是躲藏起来,只出现拿定期的工资。

不鼓励员工进行创造性思维,新思想被解释为指责管理层或企图篡夺他们的权力和特权。员工的勤劳并没有得到回报,但是他们经常因为感觉到的"懒惰"而受到惩罚。除非有问题员工似乎找不到经理。然后,主要的努力指向承担责任而不是解决眼前的问题。

责备的样式因组织而异。它可以是苛刻的、斗气的、直接的或间接的,但始终具有传染性。一些组织已经将责备风格打磨得非常细微 – 仅通过表象、备忘录、电子邮件、电话或拜访(如果情况真的很糟)而没有抬高声音。 在其他组织中,这种责备是大声、愤怒,并且经常在同龄人的面前摆布 – 确保所有人都知道谁是对的,谁是善的,谁是负责人,谁应该成为隐形的信息。

在这样的环境下,防御变得无处不在。对于那些没有正式权力和权威的人来说,似乎那些有权力的人真的不在乎他们,他们会完全没有感觉。因此,他们感到有理由进行报复(事先和秘密),避免他们的经理和问题。

无论采用哪种样式,从顶部开始指责总是从底部产生恐惧、不适、错误,事故和被动的积极反应。底层的人感到渺小,从无能为力的地方行动。缺乏情感安全性实际上会削弱信任度,并使任何一致性的尝试都极具风险。这种环境听起来很糟糕,对退缩到情绪上不成熟的人来说都是可悲的,可悲的是,这对指责的人来说却是如此。

任何大型组织底层的人员都可以轻易地感到对层次结构中位于其上方的人员的依赖。当指责是与人打交道的主要方式时,这种依赖性就会加剧。然后,人们出于依赖性的感觉,容易产生敌意。随着这种敌对情绪的增长,使人感到耻辱感也越来越深,这种羞辱性判断力潜伏于所有人。

一致性的表象和感觉如何

经历过完全一致性的组织的大多数人不会容忍在一个指责的组织中工作的痛苦。但是许多人从未有过这样的经历,并且很难相信一个完全一致性的组织的真正面目。让我们看看如果将健康的一致性,一致地神奇地大规模应用到一个不一致的项目组织中会发生什么。

高管

如果我们能在那些指责高管的内部计划中神奇地设置一致性,他们的风格将发生巨大变化。例如,如果他们真正考虑沟通中涉及的其他人,那么他们将更有可能相信人们的贡献、生产性、归属感和学习性的意图,这会使高管远离无效管理的风格。他们相信所有人的内在价值以及对工作环境中各种限制的尊重,会给员工带来活力、希望、欣赏、理解和感激。

真正不相信员工良好意愿的高管可能会说:“没有借口!您将在10月1日完成此任务。” 但是,对于那些意图不好的员工,这种风格(或其他风格)实际上是行不通的。

一位完全相信员工的良好意愿的高管人员可能会说:“到10月1日,我们迫切需要这一点。您需要我们提供什么帮助来实现它?” 这种相互关系和支持使人充满了真正的"可以做"的感觉,增加了项目实现其目标的机会,而且没有人必须做出虚假的承诺来逃避辱骂。

当高层管理人员坚持其对一致性的承诺时,他们会看到大多数员工会感激企业为他们提供发展技能、意义、人际关系和金钱奖励的机会。他们还知道当临时工看起来不欣赏甚至没有生产力时该如何应对。知道如何一致地使用权力的管理者通常会得到他们寻求的结果,而不是他们不期望的完美。

这些领导者知道他们拥有一种特殊的权力 – 他们以觉察和敏感性使用权力。他们不抵制对领导者的指责,但是表现出与他人一样的诚信水平。如果他们无法达到从其他人那里获得的承诺水平,那么他们对此持开放态度。他们知道有时他们会变得虚弱和脆弱,需要支持 – 甚至可能看到自己愿景的价值。 他们利用对人类现实的认识来培养同情和对自己和他人同情的能力。

优秀的高管知道,他们的主要工作是发展组织的能力,而不仅仅是将相同的陈旧的劣质产品和服务推向市场。他们认真地参与组织改进工作,同时让组织中的其他人员参与到现实生活,实际操作输入和决策中。他们知道组织发展需要协同作用,而且他们知道协同作用来自人与人之间的高质量联系,而不论其级别如何。

中层管理人员

当高层从一致性开始运作时,中层管理人员会收到直接、清晰的信息,而不是含双重含义的混合信息。沟通更加开放,这使得人们更容易了解实际情况。 在获得更高质量的信息后,他们会更多地了解如何发挥作用,因此他们可以更轻松地与他们的领导者一起实现自己的愿景。更清楚地了解所需的战略方向,并感觉到他们在此过程中至关重要,这使他们能够更加慷慨和深思熟虑地做出贡献,而不仅仅是安全地行事。成功成为所有人可以分享的目标。

考虑到他们独特的优势,中层管理人员可以提供有用的输入来帮助预测问题,预测现实的时间表和预测趋势。他们所看到、听到、思考和感觉到的东西是有价值的,并且他们能够发起防止项目弱点发展为项目失败的行为。他们知道相互依赖的必要性,因此,如果确实出现重大问题,可以指望他们提供和寻求真实的信息。他们不用为雇用他们的人而感到羞耻或害怕为他们工作。的确,他们会对组织的承诺感到自豪,并且知道这不仅是对计划和预算的承诺,而是对计划和预算的真实性的承诺。

由于高层的一致性会逐渐降低,因此中层管理人员会注意到领导者之间的差异。他们通过将模型传递给他们的员工来响应模型。组织中的每个人都知道做好每项工作有什么风险,因此每个人都可以放心地说出哪里出了问题,出了什么问题以及需要解决什么问题。真诚地对事实和感受进行诚实的报告是值得赞赏的,并且不会使人们面临遭受侮辱或失业的风险。这就是为什么一致性的组织按承诺交付项目的原因。

优秀的中层管理人员鼓励高质量的沟通。他们相信人们的学习能力和向更一致的方向转变的能力使他们周围的人能够做出反应。从组织中心散发出来的一致性,每个人都可以拥有重要性和价值的地位,因此事情就可以做对。

员工

在高层领导一致的组织中工作,与在指责的组织中工作完全不同。承诺和精力是准则,不是新员工在"学习周围的事物"之前所实践的例外。

一致性的组织坚持一种觉察形态,即在市场中取得良好成就与与员工以及与客户取得良好成就息息相关。领导层的观点包括关于多个非线性因素的存在的全局觉察,整体各个部分之间的联系的重要性以及各个部分了解其价值的必要性。员工认为这是一家公司,那里的发展是自然状态,每个人的努力都至关重要。

组织一致性的员工往往视野开阔,通常可以根据需要进行调整,以满足客户不断变化的需求。员工相信他们看到和听到的是真实的。他们分享创造未来的热情。他们可能不喜欢所发生的一切 – 例如,他们并不总是觉得自己所付出的回报会得到充分的回报 – 但他们并不认为存在削弱、贬低,贬低他们的长期模式。他们可能会冒险承担一致性的责任,因为知道这将充当优化成功的催化剂,从而使所有人受益。

一致性是许多项目成功的根本秘密。一致性的文化至少可以通过六个主要方面帮助项目:

  1. 人们只在公开谈判后才承诺遵守他们知道的计划,因此一开始计划更可能是现实的。
  2. 人们想到经理需要知道(控制)项目的事实,一旦他们知道,项目经理就可以及早采取行动来纠正问题。
  3. 发现问题后,人们会很容易想到创新的解决方案,从而增加了快速有效解决方案的机会。
  4. 每个人的大部分工作都致力于完成工作,并帮助其他人完成工作。
  5. 由于人们的易错性被认为是正常的,因此要花费适当但很少的时间来确保沟通的可靠性。
  6. 人们大部分时间都感觉良好,因此大部分时间都富有成效。

在大型系统开发工作中保持一致

在开发系统的过程中,人们参与了许多沟通活动,包括需求、进度表、人际问题、设计、进度以及其他所有内容。这就是为什么有效的个人沟通在所有项目中都非常重要的原因。话虽如此,随着开发工作量的增加,有效的沟通变得更加重要。必要的沟通数量随着项目规模的增加而非线性地增加,因此,不完善的沟通方式的影响被放大了。因此,如果在项目进展过程中各个沟通的质量保持不变,则沟通的整体质量将下降。

例如,某种程度的一致沟通对于生产具有25,000行代码的产品可能就足够了,但是对于具有2500万行代码的产品完全则不可接受。为了开发更大和更复杂的系统,仅关注技术问题是不够的,因为接受现有的沟通方式是足够的。管理者还必须改善项目的沟通文化,因此他们必须更加注意一致性。

更糟糕的是,除非我们做得好,否则更艰难的项目会降低一致性,因为随着对质量的期望提高,压力会越来越大。我们并非总是完全合乎逻辑的生物,但是对于更艰巨的任务有自己的想法。当这些内心感觉足够强烈时,它们就会转化为应对压力的典型风格。如果我们的风格不一致,沟通将变得无效,工作将变得更加困难,从而形成可见的循环。

当然,一致性只是有效沟通的因素之一,其他因素包括时间线、记忆力、适当的听众和数据准确性。但是,如果没有一致性,您改善这些"逻辑"因素的努力会被大大削弱,同时构建更大、更复杂或更可靠的系统的能力也将受到严重破坏。

实现一致性

戴明说"驱除工作中的恐惧"时,我们认为他是在谈论将指责组织转变为一致性组织。一次由一个人进行这种更改(希望从顶部高层领导开始),一次完成一个步骤。这些步骤可以分为六个"A”,如下所示:觉察、接纳、主导、表达、应用、行动(Awareness, Acceptance, Authorship, Articulation, Application, Activism)。让我们看一下这些步骤是如何在个人尝试更改指责组织的情况下发生的。

觉察Awareness

觉察的意思是:“这是当下,这是真实的。” 觉察来自经验,当允许我自己照原样体验周围的世界时,而不是应有的状态或者是我希望的那样,或者别人告诉我他们想要的。

觉察始终是第一步,而且可能是最难的一步,因为通常我们不知道自己不知道(Unknown unknown)。这是一个个人的例子,说明缺乏觉察如何在变更开始之前就停止了变更过程:

杰瑞(Jerry)参加了一家软件公司的项目会议,该会议由公司总裁召集,以了解延迟的项目的情况。经过一番哄骗,开发人员表示,她害怕去见开发经理Nat。由于她的接待有问题。纳特的脸红了,站了起来,愤怒地大喊:“你怎么说?我的门总是敞开着,听听您的问题!我唯一不能容忍的是,当您来时都非常激动,或者您没有拟议的解决方案!”

杰里以他能控制的最冷静的声音(当某人如此生气时很难保持冷静,即使不是针对你的),杰瑞也转向总裁,问纳特是否遇到问题。当总裁回答是时,杰里问Nat是否一直保持冷静并提出建议的解决方案。在总裁回答之前,纳特打断了他的话:“如果问题不那么重要,我为什么会提出一个问题?而且,如果我有解决方案,为什么我会来找他?”

尽管现在房间里的其他所有人都清楚,纳特要求其他人"按照我说的做,而不是按照我的做”,但他看不到不一致之处。缺乏觉察,纳特(Nat)没有办法改变 – 实际上,直到总裁释放他去寻找更绿色的牧场之前,他从未改变过。

纳特的案子很典型。由于不一致是一种防御,因此不一致的人会架起各种屏蔽来关闭有关一致性的信息。他们自己和他人之间的不一致是看不见的,这是可以接受的,尤其是在组织中是规范的时候。这种隐蔽性使得很难获得有关该主题的任何信息。

换句话说,当您变得不一致时,您就失去了接受世界上(内部或外部)正在发生的事情的能力。因此,您不知道需要更改。而且,即使您这样做了,您也不知道该更改为什么。难怪第一步非常缺乏觉察时,转变不一致的文化就这么困难。

觉察来自经验,当您允许自己以原样体验周围的世界时,而不是原本应有的状态,或者您希望的样子,或者其他人告诉您他们想要它成为一个现实。但是在指责的组织中,人们将自己与经验隔离开来,要觉察到,这通常需要帮助。帮助他人觉察到这一点需要技巧,以开发安全的环境并建立人际关系。需要耐心和关怀,以注意觉察的迹象并帮助他们建立。这还需要一种信念和承诺,即"我的工作的一部分是帮助团队中的人发展,这是最重要的部分。” 如果您不相信这一点,那么当然不要试图帮助人们觉察到这一点。否则,您会发现自己说:“您不知道自己是多么糟糕的员工,但我会让您知道!”

但是对整体情况的认识还不够,您还需要自我觉察。自我觉察说:“这就是我。这是我的责任。” 您可能已经完全觉察到了指责,但是只要您只说"这是一个指责的组织”,您就不会做任何改变。当您说"我是这个指责的组织的一部分"时,您会前进。您将指责归咎于自己和行为的一部分,而不仅仅是"他们"对您所做的事情。

自我觉察通常伴随着沮丧、羞耻或内疚。有些人对自己或任何的目标都感到愤怒。然而,自我觉察正在增强人们的力量,因为自从我拥有了自我觉察后,就知道可以做些什么了。

接纳Acceptance

接纳将改变过程超越了自责,并说:“我这么做,但我不是一个坏人。我的意图是好的,尽管我的行动可能无效。“接纳意味着您了解承担责任与指责自己的不同。因此,您会怜悯自己和您人性的缺陷。你别生气了,根据您目前的理解和标准,您原谅自己过去没有做得更好。而且,当您宽恕并接纳自己时,您会对所涉及的其他人也产生同情心,从而增加了与他们交流和影响变化的机会。

在您试图接纳时,请不要让别人受到惩罚或侮辱,这一点至关重要。您需要一点帮助才能摆脱困境,否则您会以为自己的想法太少了,无法对这种情况采取任何措施。当然,在一个指责的组织中,您可能很难避免这种惩罚,这就是为什么主导和接纳通常在内部进行,并在内部保留一段时间的原因。

主导Authorship

您说"我有选择。我可以为此做些事情。“的时候,主导(authorship)是第一个决策点。有了一些鼓励,您就接纳了自己对生活中的选择负有责任。您了解自己不必做出反应,但是您可以选择自己的回答 – 在很大程度上创建自己的人际关系。您知道上下文(Context)中的有些部分可以控制,而有些则不能控制;而且您准确地知道哪个可控,哪个不可控。

表达Articulation

表达是对变革的公开承诺,并说:“我将为此公开(负责和支持)。” 如果在先决条件到位之前尝试进行表达是无效的。如果您无法接纳自己或如何向世界表达自己,或者如果您不知道自己有选择,或者不知道自己可以获得这些选择的支持,那么大声说出来只是徒劳的。

但是,前提条件到位后,保持沉默就无效 – 您必须决定大声疾呼。在说话的过程中,您将内在觉察转换为另一种体验。您会听到自己的声音,并且会注意到您从他人那里得到的回应。您会公开(如果可能的话)您自己的心理和情感状况。

当然,起初您必须寻找安全的地方,以公开您对自己的想法和感受的更真实和更诚实的表达。当您更加了解自己的真实自我的力量时,便可以寻求挑战和面对自己的支持,而不是抚慰和安慰自己的支持。

表达一致性的初始步骤通常很尴尬。这就是为什么响应性和接纳性聆听者满足促进一致性发展的要求之一的原因。

应用Application

应用是:“这些是我的选择(我的新应对方式)。” 您首先要在最直接、最安全和最令人鼓舞的环境中学会保持自律。然后,展开可以一致性响应的上下文。不要试图"不要不一致”。这种自相矛盾的命令只会引起完美主义的不一致。(“如果我不能一直保持完全一致,那么我就一文不值。")专注于一致性,实践一致性,不一致的"肌肉"只会萎缩。

通过支持和练习,您可以开始在直系亲戚中使用和检验一致性。我们建议您继续为成功而设计,这样一来,这些对您新技能的测试将在可能会给您带来怀疑的环境中进行。当您体验成功时,您甚至可以集中在更加动荡和冲突的舞台上。

行动Activism

行动主义说:“现在,我可以在自己和最熟悉的世界中有所作为,我将帮助在整个组织中传播这一点。” 行动主义是应用型领导,从您有足够的能力来全神贯彻并主动出击(预期,发起,鼓动),而不是施加干扰。您不能从不一致的位置进行操作,而不能迫使其他人保持一致。(“我必须责怪他们,因为他们是如此指责。一旦他们改变了,我就可以改变。")

无论如何,您都不必对任何人施加一致性。当有觉察地创建安全、健康的生产环境时,一致性就具有感染力。它的传播速度可能比您想要的慢,但是一旦开始移动,就很难停止。

参考目录

  1. 有关指责和其他不一致的样式如何影响软件工作的更多信息,请参见GM Weinberg,1994年。质量软件管理:一致行动。纽约:多塞特郡大厦。
  2. 有关不一致和言语模式的更多信息,请参见Hardin,SE(1989)。言语自卫的温柔艺术获得成功。新泽西州恩格尔伍德悬崖(Englewood Cliffs):Prentice-Hall。
  3. 布鲁克斯(FP)(1982)。神话人月。马萨诸塞州雷丁:Addison-Wesley。
  4. 有关不可讨论性的更多信息,请参见Argyris,C.(1993)。行动知识:克服组织变革障碍的指南。旧金山:Jossey-Bass。
  5. 有关项目的此类系统动力学的更多信息,请参见,例如:
    Senge,PM(1990)。第五项修炼:学习型组织的艺术与实践。新土耳其人:Doubleday。
    温伯格,总经理(1975)。通用系统思维导论。纽约:Wiley-Interscience。
    温伯格,CM(1991)。质量软件管理:系统思考。纽约:多塞特郡大厦。

英文原文
译者:姜信宝