组织创新之韩都衣舍

韩都衣舍,已经成为电商领域的一个神话,尤其是韩都衣舍的小组制。小编反思,对于传统行业如何进行组织创新。可以把传统行业拆分成两部分来看。

第一,产品设计(开发)阶段

第二,产品生产(工厂)阶段

在产品设计阶段(开发),因为这是一个极其复杂多变的过程,一定要尽可能缩短链条,使团队尽早获得各种反馈与支持。这也就是韩都衣舍小组制获得成功的关键。小组内3个角色各司其职,但又相互互补。

在产品生产阶段(工厂),反推工厂进行弹性生产,即低成本小批量生产。

本文转载自商业评论杂志。

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2008年春天,济南,赵迎光带着7,000块钱开始了韩都衣舍的创业之路。2008年底,韩都衣舍销售额做到了300万元,2014年底,该数字已达到15亿元。更为难得的是,韩都衣舍在经营过程中找到了一套适合自身发展的管理模式,这便是在电商圈里被传得赫赫有名的“以小组制为核心的单品全程运营体系”,简称“小组制”。这一模式将传统的直线职能制打散、重组,即从设计师部、商品页面团队及对接生产、管理订单的部门中,各抽出1个人,3人组成1个小组,每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任,相应的,小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。

韩都衣舍的小组制吸引了越来越多人的注意,甚至为许多企业的组织变革指明了一个方向。然而,韩都衣舍的单品全程运营体系的真正过人之处,不仅在于小组制及为小组制提供服务的公共部门,还在于韩都衣舍形成了过硬的服装品类管理能力。如果说,小组制更像是顺势而为的机制设计,那么,这种管理能力的发育,则更像回归本质的内功修炼,它会让企业走得更远。

韩都衣舍公司层面对各个子品牌、小组给予的支持与服务,是多品牌持续扩张更关键的原因,可分为三条线:

其一,按照规模和成长性划分,集团总经办下设两个组,品牌规划组与运营管理组。

品牌规划组的定位在于帮助品牌走完“从无到有”的过程,包括前期的市场调研、商标注册、知识产权保护,等等,从0到1,000万元,这个阶段的品牌都由该组来协助解决各种各样的问题。运营管理组的功能则在于“从小到大”,过了1,000万元以后,主要由该组提供支持。

其二,按照功能和合伙人的注意力划分,分成产品系和营销系。

赵迎光谈道:“其实我们每个子品牌也是由这两个部门组成的,每个子品牌的标配是15人,10个人做产品,5个人做营销,即产品团队加营销团队,光有产品没有用的,对于子品牌的孵化,营销能力很关键,你怎么提炼卖点,怎么做产品规划,这是需要一套能力的。”

其三,由企划部提供专业支持。

韩都衣舍的企划部有将近100个人,相对其2,600人的员工总数,这一比例是惊人的。企划部负责制订详细的企划案,以此把握品牌和品类的产品结构和销售节奏,为品牌规划组和运营管理组提供专业建议。商品是有生命周期的,在韩都衣舍,产品设计必须符合企划周期。

也就是说,韩都衣舍的小组制有两套并行不悖的逻辑,一是自下而上的人人创新,二是自上而下的中央控制。某种意义上,企划部相当于韩都的发改委与数据中心,根据历史数据,参考年度的波峰波谷节奏,制定目标,然后分解到小组。企划部的有效控制对整个供应链的协调工作是极为关键的,否则每年由小组制策动的数万款产品下单,没有节奏控制,纯粹找死。

韩都衣舍已经不再是一家互联网企业,从能力上看,它就是一家服装企业,这可以看作我们这个“互联网+”时代万众创新之下的一种保守。人们越来越能够理解:重要的不是互联网,而是通过互联网进一步回归商业的本质,最终留下来的将是那些更懂这门生意本质的企业,而非更懂互联网的企业。

(本案例全文刊登在《电商进化论》一书)

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